参加湖北咸宁供电公司改革的项目中，了解到国网公司“三集五大”的集权化管理带来的发展效益以及瓶颈，明晰国网公司推进授权管理下的“三项制度”改革的必要与必然。事物发展是前进性与曲折性的统一，集权与分权也在组织不同发展阶段和市场环境下，不断调整着自己的角色。
所谓集权，即职权的集中化，决策权在很大程度上集中于较高职位上的管理者手中。集权化带来的效益包括知识的专门化/临界质量（通过将各板块专家们组织在一起，进行创新）、规模经济和范围经济的效率性/避免稀缺资源的重复浪费/“职业发展”，总体来说集权化能够保证公司“正确的做事情”。当然集权化也有一定的成本：协调成本、与客户产生“距离”、缺乏大视野、官僚主义严重等问题。比如法国家乐福曾因过度集权化导致股票狂低70%。
所谓分权，即权利的分散化，决策权分散于较低职位的管理者手中。分权化的效益和成本与集权化正相反：它与客户距离较近，对行业变化能迅速做出反应、管理效果好、协作问题少，即分权化管理能在一定程度上保证“做正确的事情”，然而会造成稀缺资源的重复浪费，在规模经济/效率方面存在潜在损失，以及过度分权导致的总公司的“控制权”丧失。
集权化与分权化各有利弊，这两种组织结构的选择取决于管理团队从战略或经营角度认为各自带来的效益和成本哪个更重要。
如果公司采取的是低成本战略，即公司在大宗产品或高度竞争行业时较多采用集权化管理，通过标准化、大批量和重复工作达到效率化经营、规模经济和范围经济。
如果公司采取的是差异化和重点产品/地区战略，较多采用分权化管理，可以重点关注某个产品、某个区域、某种顾客。
如果公司采取的是全球战略，需要看到产品和地理区域的双重视角，强调效率和效果最大化，较多建立矩阵型组织结构。
如果与战略有关的市场之间（如顾客群、分销渠道、价位等）、技术之间（制造工艺、加工工艺、开发技术等）关联程度较高，则采取集权型组织结构可能性较大，反之，选择分权型组织结构较大。
组织运行中，除战略推动以外，管理者还必须充分认识决策、政策、规模、历史、哲学、水平、手段、绩效、稳定性、环境等限定性因素，灵活协调集权与分权的关系：
1、决策代价：决策代价越高，集权程度也应越高；
2、组织规模：组织规模越大，分权化程度也应越高；
3、中层管理人员数量和能力：中层管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，则可较多分权，否则应趋向集权；
4、控制技术和和手段：高层控制技术和手段越完善，越宜于分权；
5、权力分散后的绩效：权利分散后的绩效越好，越有利于分权
现在大部分的集团是集权化和分权化混合的构成结构，根据市场环境和实际需要集权化和分权化程度略有不同，比如Ebay，既不是纯粹的集权型组织，也不是纯粹的分权型组织，而是兼备了这两种类型的优点，一方面，它拥有分权化的自下而上的方式，另一方面，它具备了集权化的结构、控制和盈利能力；比如通用电气，则是在集权化的公司企业内部做一部分分权化处理，既有CEO和等级制结构，又有分权化的策略。
随着互联网的发展，以及VUCA时代市场竞争的加剧，分权化组织因其极大的灵活性越来越多得到应用。国网人资部辛保安在推进“放管服”策略时强调，结合精准有效管控，要合理放权授权，要抓大放小、宜放则放。另外，很多集权化公司总部也在建立战略管理部、经理培训部以及制定行业标准的“优异中心”等部门来配合公司集权化或者分权化的发展需要。
在组织管理实践中，权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，具体灵活地运用集权、分权，平衡好他们的关系，学会合理授权，是企业发展的命脉。
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