排在大多数人前面的那撮人，常常被称作精英。
所有的资源都会围绕着精英而来，人才在哪里、资源就会在哪里。精英和普通人所产出价值的差距，或许是百倍甚至千倍。
本来就早已竖起了口号：企业之间的竞争，本质是人才竞争。在创意优先的移动互联网时代，人的重要性更是无与伦比了，也是这个时代的特点。
这趋势引发了新的思考：企业需要精英，那么如何吸引精英，并与精英良好共处呢？
1.从0到1的开始，像追女友一样去追精英人才
成功招聘到好的员工已不是件容易的事情，招到精英人才更是难上加难，他们可不是那么容易和企业合作的。
但是这个时代需要由精英组成的超级团队，“一个人可以走得更快，但是一群人能走得更远”。无论是国内崛起的超级公司，还是硅谷的传奇企业，其快速增长所依赖的理念中，“招人方面的独特性”永远占有一席。
这种人才战略不仅仅在互联网公司中发扬光大，在影视剧这种创意型行业中，同样举足轻重。成功推出《心术》、《离婚律师》、《兰陵王》、《幻城》等剧集的影视制作公司——耀客传媒，早早就定下了“以精英为中心”的基调，并总结出了一条最重要的坚持。
✦ 不要因为自己觉得吸引不过来，就轻易放弃
其实每家企业、每个HR，都有比他们自己所能想象的更多的优秀人选，只不过常常被直觉所误导：不认为公司或自己有能力把那些精英人才吸引过来。
吕超（耀客传媒CEO）早就意识到不能犯这样的错误，所以对于顶尖人才的追求，他是拿出了追女友的劲头。最初联系六六的过程中，吕超就是在上海去南京出差的火车上读到《蜗居》，还未等火车到站，便通过朋友打听到六六的联系方式，约她见面，希望与她合作。这种果断、毫不犹豫的快速响应，他用过很多次。
甚至，为了寻找到最优秀的人才，耀客传媒会使用微博、微信、自媒体、报刊杂志、图书、贴吧、排行榜、知乎等一切渠道，而这样的寻找是每周都会发生的。
对此，吕超有过非常形象的比喻：“从0到1开始合作，虐我千百遍，我待之如初恋”。
2.从1到N的合作，恋人般对待精英人才
寻找到了精英人才，如何处理和精英的关系？精英们的大脑回路总归是有些独特之处，思维的迥然、解决问题的反应、认知体系的差异……
对待核心人才，耀客传媒已不再定义为传统的雇佣关系，也不是简单的管理和被管理关系，而是合伙人。雇主与精英之间的契合，正如长久爱情中的默契，不是初见面时的怦然心动，更应该是思想深处的相互认同与尊重。
✦ 把精英当作独立个体，个性化对待
精英人才都在致力于成为独特的个体，所以不喜欢把自己归为某一类别中。如果你可以个性化地对待他们，他们会在内心深处感到愉悦。
编剧，可以说是耀客传媒，甚至是影视剧行业中的绝对“核心人才”。他们生产的“产品”，不是标准化、流水线可以产出的，如果把他们也当作传统员工那样管理着，会约束他们的创作积极性，也会变相禁锢了他们的创意思维。更何况，金牌编剧还有自己独有的写作习惯与生活习性。
针对这类创意型人才，“买断”效果不一定理想，所以耀客的人才管理采用了一种更为灵活的方式：搭建一个平台，引用“外借人才”。而这个是未来可能发生的一个重大趋势：精英不属于任何一家公司。
“相信很多企业慢慢会了解到，我们能做的唯一的事情就是帮精英创造一个非常快乐的环境，给他们非常美妙的心情，在快乐型的环境当中一定会有最强的创造力涌现出来”。
✦ 在合理范围内，为精英持续提供成长的机会
互联网加快了信息的流动，昨天还觉得惊奇陌生的东西，今天或许已经觉得平淡无奇。在这种更迭速度下，精英人才不会满足于过去的经验，他们追求的是：新东西，我学得比你们快。
不用苦口婆心的劝说，精英们自己就充满了想做好的动力。而你需要为他们提供的，是不遗余力的学习机制和资源的支持。
一、“不落伍、不缺席”的学习机制。耀客形成了不断学习的内部机制，尤为强调跨界学习，“不落于世界大潮流，也不缺席那些最受瞩目的创新事务”。经常从外部邀请业内专家，帮助团队从多个视角、维度了解自己所处的行业，以及产业链条的上下游知识，势必能够紧跟行业最新发展方向和监管动态。
二、建立内部的业务交流学习。人才和人才之间是会互相观察和效仿的，所以在耀客，公司非常鼓励多层次地进行内部学习交流，使各部门、各岗位的人员能够对公司业务有着全方位认识，互相学习经验，从而提升工作效率与品质。
如今，企业和精英之间已不再是单纯的物质激励，而是赋能。在合理范围内，为精英提供不断学习、成长的一切机会，这是争取到他们忠诚度的方式之一。
3.竞争的力量
当企业设立了远大目标之后，通常就会发生：非常好的人开始聚集在你的身边。毕竟，优秀的人都希望能解决最大最难的问题，这是他们的野心。
也是结合了时代特点，以及行业特殊性，耀客传媒奉行扁平化组织结果，越来越强调：以精英人才为核心，成立兼具责任、权利的闭环小团队，以市场化机制为团队合作和文化导向的目标，形成“精英小团队+平台”的组织模式。
（耀客传媒的“精英小团队+平台”模式）
对于这些精英小团队，他们最基本也是最核心的任务主要有两项：创作和制作。在一个新项目开工之后，精英小团队不仅要做整体统筹，还要调动和管理所有人员，任务艰巨程度可以想象，这就要求每一个小团队都是能承受高强度作战的特种兵部队。
精英小团队负责推动项目，平台则负责对项目各部分进行质量把控，并提供相应的资源。这种形式，一方面是可以让公司内部资源得以更清晰的规划，另一方面也是无形中形成了各个精英小团队之间的“赛马竞争”。
每个精英小团队之间是竞争关系，当一个团队有了电视剧素材，需要将大纲送到平台上评估：故事好不好、具不具备市场价值，再根据更为具化的剧本来由公司决定是否投拍。如果某个团队两个项目的剧本都不过关，那就等于全军覆没被淘汰，而跑得赢、赢得多的团队则会得到越来越多的资源支持。
竞争是最好的学校，在优质组织内，精英能获得更好的取得成功的条件，但同时他们的成功也会反哺组织。可以说，企业和精英是互相成就的。
很多人认为，丰厚的物质奖励是管理精英人才的所在，不可否认，薪酬在其中确实起着微妙的作用。
但是，作为已经超越了生存底线的精英人才，他们渴望的可能还有自我价值的提升与认同。
所以，在你寻找和激活精英人才的时候，还有一个很重要的关键点：TA未来的职业规划中有你的存在吗？你是TA为了实现自我价值而会选择的平台吗？
对于此，耀客传媒也有着自己的心得：
首先你自己要足够优秀、配得起顶尖人才；
其次你要拥有“无边”的胸怀。
案例素材来源于“组织能力杨三角”创始人杨国安教授（肯耐珂萨研究院荣誉院长）的新书《变革的基因（实践篇）》，已获授权。
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