这几年，经常看到一些文章标题：“基于学习地图的培训体系”、“基于学习地图的课程开发”、“基于岗位经验萃取的课程开发” 等……而且，关于学习地图、课程开发、经验萃取的各种培训班如雨后春笋般层出不穷，我不禁在想，学习发展领域的这些名词到底有什么千丝万缕的联系呢？上个月末正好参加芭蕉老师的《学习地图赋能班》，她提到“与其到学习地图，不如先做课程开发；与其做课程开发，不如先做经验萃取”。我觉得，是时候来理理这几者之间的关联了。
1、从学习地图的含义看三者间的关系
芭蕉老师在赋能班上对学习地图的定义：
学习地图是一个按照员工胜任工作任务所需能力的顺序（时间、重要性）匹配学习主题、学习内容、学习方式和学习资源的视觉化呈现系统。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括在岗实践、教练辅导、自学等。
学习地图的搭建不管从企业、学习发展部门还是员工来说，意义非凡。用最通俗的话来说，科学的学习地图可以缩短岗位员工胜任周期，加速其成长，一个人在企业的成长一般来说都有一个固定的周期，如果我们制定有序的学习地图可以让其发展更快，这就是学习地图最大的价值，员工快速的成长同时可以让企业缩减人力、物力和财力方面的成本，从而也间接反映了学习发展部门的价值，更有利于其有序的建立学习发展规划。
从以上定义中我们可以看出，课程培训包括在学习地图中，它是学习活动的方式之一，课程开发其实就贯穿在其中；细心的你一定发现了学习地图里面也包含了在岗实践，它是区别于我们传统理论课程的另外一种促进员工学习成长的手段。学习发展领域有个著名的“721法则”，课程培训只占人才培养的10%，另外的“72”其实很难，但是也特别值得我们探索，组织经验的萃取就是从70%里面的学习方式里提炼总结而来的，它可以包含在面授的课程里。不管是学习地图里的关键或典型工作任务、还是课程开发里的案例分析、亦或是组织经验萃取里的经验探讨，都离不开员工的典型工作场景。
2、这些关键技术在企业的应用分析
1）学习地图宜轻不宜重，引导的过程很重要
学习地图不是为了做而做，真的是公司需要或者业务单位有需求想做才行，学习地图投入周期长，适应于不太变化、相对稳定的企业和岗位做，如果岗位变化太快就要考虑学习地图了，它应优先覆盖组织里的关键岗位，比如群体数量多、绩效影响大、对公司战略有影响的岗位，无需面面俱到，不是所有的岗位都要做学习地图。
像今年我们企业做的几个岗位的学习地图，主要针对的就是某些部门的部分关键岗位的新员工层级，让新员工知道为什么要学、学什么、怎么学、学习周期、学习难点以及学习对应的资源，按图索骥安排学习任务，加速新人上手的周期。另外，在学习地图构建的过程中，前期的需求访谈、中期现场工作坊、后期整理资料的检核确认等步骤必不可少，这些关键的步骤都离不开专业人员引导技术的应用。 在前期的需求访谈中，选择哪个关键岗位的什么层级，关键岗位的价值和职责的厘清尤为重要，一定要与需求方（包括部门负责人）沟通明确；在学习地图现场工作坊过程中，参与对象的选择对工作坊输出的质量起着关键作用，业务部门每个岗位专业人士/绩优员工6-7人，上级主管1-2个，新人小白1-2人，这样的配置是最佳的，如果在现场输出质量较高，至少要一天一夜的时间，但是在企业实际操作过程中，业务部门可能并没有那么多时间给你，或者你一下子要做好几个岗位的工作坊，怎么办呢？只能小步快跑，分阶段完成，工作坊半天，后期的检核确认再灵活约谈业务骨干的时间，最后确保业务部门的负责人确认通过。整个过程中都需要项目负责人员有相当强的引导功底，熟练运用提问及引导工具将专业人员的智慧萃取出来并达成共识。
芭蕉老师的学习地图课程里构建过程：发展阶段、岗位任务、应知应会、学习方式四个阶段，具体的流程有关键岗位——分级——岗位职责——关键任务——任务步骤——绩效标准——TKSA——学习目标——学习主题——学习形式等。
我认为，实际操作时可以根据企业实际情况灵活的调整，企业初次做最好选择一个岗位的一个级别阶段（比如初阶），慢慢熟练了可以再覆盖其它层级。
2）课程设计聚焦工作场景，关注典型任务
在学习地图构建过程中，学习主题的输出是非常关键的，这些学习的主题不一定非要全部开发成精品课程，输出方式可以多样化，比如线上微课、线下面授、SOP流程、案例等。其中线下面授课程的设计开发完成的难度系数也是最高的。所以，我认为线下面授课程宜精不宜多，一个级别某个岗位5-8门即可。课程开发的套路不管是李文德老师的“勾学练查”、还是周涛博士的“四元八步”或者田俊国老师的“精品课程是如何炼成的”等，他们课程的底层逻辑其实是相通的，都符合五星教学法和认知心理学的原理，好课程都是设计出来的。
目前在我们企业里，课程设计与开发存在的普遍问题是内训师（或是业务专家）业务经验丰富，自身专业领域技能熟练，有较强的学习和分享意愿，但是大家对课程开发没有体系化的认知。一部分人已有专业化课件，理论和案例知识都很丰富，但是没有相应的教学活动设计；一部分人有熟练的经验的操作技能，但肚子里有货口里倒不出，没有形成方法论。
我在企业里至少做了10场以上好课程的设计工作坊了，其核心就是遵从1+3策略，“1”是指以终为始的表现型目标制定，课程开发里最重要的一环就是设计课程目标了，它的重要性不言而喻，然而在课程开发中却常常被人忽视，很多课程目标描述太笼统，课堂目标不清，就像是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。常言道“目标不明，效果为零”，学习目标的制定需要根据培训对象及其针对性的需求来制定。“3”分别是指内容、结构和活动。内容是根据课程目标来定的，同一门课程主题3个小时和3天的学习目标不一样，课程内容也是大不相同，内容的萃取包括找哪些内容？在哪里找？如果将内容转化为大家都想听的干货？这些问题离不开学员业务工作场景的实践经验萃取。结构相对简单，和内容是一脉相承的，中国人的逻辑思维一般都不缺，只要小时候写过作文（总分总）的都好理解，并且记住WWH万能结构、顺序结构和要素结构三种常见的逻辑排序并自由组合就OK了。教学活动的重要性比内容更胜一筹，内容再怎么样它就在那，教学活动是可以无限创新的，可以灵活多变，设置匹配的教学活动可以让课程更生动，常见的教学活动如角色扮演、学员练习、情境模拟、案例分析、小组讨论、概念图、提问、卡片传递等，它的设计依据也是人的认知心理与库伯学习圈的理论。
3）组织经验萃取应用广泛，落地性强
组织经验萃取这几年特别火，感觉市场上讲TTT的好老师都在研究这个，一下子企业里也掀起了一股经验萃取之风，目前在我看过的经验萃取的书籍里也有4-5本了，总感觉还是缺少点什么，我想也许还是我应用不够深刻的原因吧。组织经验萃取的本质就是从经验中学习，把实践学习上升为理论。任正非说：“华为最大的浪费就是经验的浪费”，其实不仅华为，人类最大的浪费就是经验的浪费。组织经验萃取其实就是课程开发中内容层面最难的一环，常见的萃取技术有材料分析、个人访谈和专家工作坊等。
在我们企业有一个案例中心的平台，从组织层面牵引和鼓励大家将经验萃取变成案例并分享，并给予一定激励，在我们的员工ECP认证体系里，专业职级的认证都有案例撰写的要求，甚至在我们各层级的成长和述职报告里，都有行为化案例的输出要求，这在一定程度上也是倡导经验的输出。总之，组织经验萃取在企业应用层面非常广泛，课程开发、成长述职、经验分享、研讨交流等等，它十分强调落地性，即学即用，非常方便。萃取最佳实践最典型的方法就是讲故事，让优秀的员工讲述他典型的成功故事，故事符合star（背景、任务、问题、结果）或score（背景、冲突、选择、结果、评价）的要求，然后把这些故事进行整理分析，结构化的呈现。
分析了这么多，你是不是觉得貌似知晓了他们之间的关系，但又感觉很多层面又有相通的呢，其实我也有相同的感觉，学习地图的构建免不了会把课程开发与经验萃取贯穿其中；课程开发是依据学习地图而来，又是其中很重要难度系数较高的一环；组织经验萃取从某种层面上讲又为课程开发服务的，当然还有更广泛的应用层面。三者的核心焦点都是要基于企业岗位员工的工作任务与场景出发。芭蕉老师说：“专业与不专业的分水岭就是做没做，做了就是自己的”。甭管这三者之间有啥区别和联系，不管你用哪种技术或方式，能够服务于企业、应用于企业、支撑于企业才是王道，有了实践经验，再回过头来分析这些理论你又就最有发言权了。怎么样？现在就试试吧。
三者关联
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