激发善意

“现在管理学之父”彼得·德鲁克说：管理的本质就是激发善意。那么何为善意？又该怎么激发呢？

动机很重要，好的动机代表着善意。

比如工作中，怎么才能让员工主动出工出力呢？是时刻盯着他，嘱咐他还是设置各种KPI考核他。

但是公司的员工那么多，你有多少双眼，多少张嘴，你设置的考核机制真的能让她心服口服卖力干活吗？也许答案是否定的。

也许有些公司想到了其他办法，你总爱背着我看电视，逛淘宝是吧，那我给你的电脑装个“眼睛”，看你还敢不敢放肆。

你可能会暗自高兴自己的聪明绝顶：不敢放肆了，你就不用动嘴太多了。但是往往事与愿违。

德鲁克说：方法论虽然重要，但是用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。要让他们想干，就要激发善意。

上面的种种约束，除了让员工感到反感外，对处理事情毫无帮助。

但是每个人都是独立的个体，都有自己的想法和情绪。你从来不可能正真激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。

美国“9.11”事件后，很多航空业的管理者一边喊着“员工是企业的最大资产”，一边迅速裁员。而美国西南航空公司决定，即使每天亏损三四百万美元，也要从道义出发坚持避免裁员。最终这种决定感动了员工，激发出员工的善意。让员工甚至愿意牺牲自己的利益自愿降低工资与企业共度难关。

这才是最大的激发善意。

在做决定之前，多考虑一下自己的抉择是不是从激发善意的角度出发的，一旦发现方向性出错了，那就不算是最好的决策。