痛点教练

《痛点教练》

倪彩霞

140个笔记

  推荐序一

>> 在动态的环境中如何从动机出发到行动落地，运用思维力和情感力解决问题，并取得成果的六步方法论。这是一本有洞见、有实践和有情感的书。

>> 发现痛点，明确目标，评估分析，甄选方案，促进行动，确保支持——是一套可以用于各种复杂问题的思考框架。

  推荐序三

>> 而当你的思维改变了，行为自然就会跟着改变，预期的结果也就会产生。

  导言

>> 知（Knowledge），指信息、理论、原则、科学道理或有效方法。

>> 省（Awareness），指的是保持清醒的头脑，进行独立而睿智的思考，对内进行反思，对外开放联结。

>> 一个人的省是内省、是感悟、是觉察、是挑战、是反馈、是倾听、是思考、是归纳演绎、是扪心自问。团队的省是脑力激荡、团队共创、群策群力。组织的省是商业模式、是合纵连横、是资源整合。所有的省都是能量的流动和平衡。世事洞明皆学问，没有省，知识就只是一堆零散的信息。没有省，实践的结果很可能是做得越多错得越多。因为没有思考，实践便可能是盲目蛮干、低效、无效甚至南辕北辙的。没有省，人们便只能在混沌中浑浑噩噩。

>> 行（Experience），指实际的行动、体验、工作、实践。

>> 更好的学习方法却是分享和教授。

>> 因此，我们追求的并非是知识，甚至也不是技巧，而是方法，是原则。

>> 面对纷繁复杂的世界，我们要执着追求的不是知识，也不是技巧，而是方法，是原则，是不变的规律和道。

  第一章 《痛点教练》的由来

>> 第一章 《痛点教练》的由来

>> 社会实践是检验真理的唯一标准。

>> 无痛点，不行动。

>> 知 从本节中，你得到了什么信息或知识？

省 关于“无痛点，不行动”，你有没有遇到过类似的情况？

行 试着找出一个你许久没有采取行动的事例，并询问自己对此是否有痛点。

>> 结果由行动产生，行动由动机启动。动机强，则行动强；动机弱，则行动弱。

>> 如果我们知道自己不想要什么，或者知道哪些对于我们而言是不重要的，那么我们是不是由此可以放弃执念，把精力更多地投入到对我们更重要的事情当中去呢？

>> 激励因素——动机

>> 知 从本节中，你得到了哪些信息或知识？

省 关于“有痛点，才行动”，你有没有遇到过类似的情况？

行 你是如何找到痛点的？

>> 两位老师使用了同样的句式：

（1）你满意吗？

（2）有什么目标？

（3）有哪些差距？

（4）有什么方案和建议？

（5）你打算怎么做？

（6）我们可以帮你做些什么？

奇怪的是，虽然两人使用了同样的句式，但为什么我们对姜老师缺乏信任，却愿意相信高老师呢？我又进一步比较了两位老师的语言表述，发现了一些不同之处

>> 知 在本节中，你得到了哪些信息或知识？

省 姜老师和高老师之间有什么共同点和不同点？结合自己的实际情况，你在日常的沟通中更接近哪一位老师？为什么？

行 寻找一个销售产品或说服他人的场景，并尝试使用以上模型。

>> 专业陷阱

专业陷阱现象是指，专业人士在自己的专业领域钻研得很深入，这就如同挖掘深坑，自己早已身处坑底而不自知。而对于非专业人士而言，它却可能是一个深深的陷阱，因为几乎所有的非专业人士都希望脚下是平坦的大道，可以轻松前进。

>> 知 在本节中，你得到了哪些信息或知识？

省 你拥有哪些简单而有效解决问题的工具和方法？

行 你是如何应用它们的？

>> 有的人越来越佛系，有的人则越来越焦虑。佛系的人是因为他们知道自己很难改变这个世界，而焦虑的人也在焦虑自己很难改变这个世界

>> VUCA对应四个英文单词的首字母：分别是易变性（Volatility），不确定性（Uncertainty），复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。

>> 每当遇到难题时，我总是提醒自己要尽力做好三件事。

>> 首先是保持乐观的态度。

>> 乐观绝不是盲目的，而是要充分考虑到可能的风险和最坏的结果。当我做好准备迎接最坏结果的时候，也同样会努力做好得到最好结果的准备。因此，我便不再焦虑了。

>> 其次是保持学习的精神。

>> 虽然我们读过很多书，看过很多成功人士的传记，却依然难以掌控人生的轨迹。这是为什么呢？因为你无法复制别人的人生。

>> 这个世界上只有三件事：老天的事、别人的事、自己的事。

2023/10/15 发表想法

只有自己改变了，才能逐渐改变其他，穷则独善其身，达则兼济天下！

>> 当我年轻的时候，我梦想改变这个世界；当我成熟以后，我发现我不能够改变这个世界，我将目光缩短了些，决定只改变我的国家；当我进入暮年以后，我发现我不能够改变我的国家；我最后的愿望仅仅是改变一下我的家庭，但是，这也不可能。现在，当我躺在床上，行将就木时，我突然意识到：如果一开始我仅仅去改变我自己，然后，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情；然后，谁知道呢？我甚至可能改变这个世界。

>> 当我年轻的时候，我梦想改变这个世界；当我成熟以后，我发现我不能够改变这个世界，我将目光缩短了些，决定只改变我的国家；当我进入暮年以后，我发现我不能够改变我的国家；我最后的愿望仅仅是改变一下我的家庭，但是，这也不可能。现在，当我躺在床上，行将就木时，我突然意识到：如果一开始我仅仅去改变我自己，然后，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情；然后，谁知道呢？我甚至可能改变这个世界。

>> 知 在本节中，你得到了哪些信息或知识？

省 提出一个你认为自己难以解决的问题。

行 你给出的解决方法是什么？它是否有效？

>> 问题没有解决的六个原因和痛点教练模型

>> 原因一：实施者没有感觉到痛点，动力不足

>> 员工没有动力，公司无法实现上下同欲，是太多公司难以摆脱的现状。作为公司的经营者，他们要思考的问题是：如何激发员工动力？员工渴望获得什么？他们担心什么？需要什么样的制度、体系、文化、资源，使得员工的诉求可以通过完成公司的相关目标来实现呢？

>> 原因二：目标模糊不清甚至缺失

>> 你究竟要去哪里？如果一个公司的经营者都不知道公司该走向哪里，又怎么可能知道自己前进的方向是否正确呢？如果不知道发展方向，经营者又如何保障投入的资源能得到有效利用呢？经营者又怎样让投资人和合伙人安心呢？

>> 原因三：缺乏必要的评估和分析

>> 我们也许知道自己的目标，但是我们不一定清楚地了解自己的现状。我们也许知道自己的现状，但我们可能还没有意识到现状和目标的差距有多大。我们也许已经知道这其中的差距，但我们并不确定自己的手中有哪些资源、眼前有哪些障碍、路上有哪些机会以及风险。

>> 评估分析包括两个步骤：

（1）差距分析：现实和目标的差距；

（2）资源分析：要缩小差距，有哪些助力和阻力，也就是哪些资源可用，哪些资源缺失。事后复盘发现，该公司的现实情况和目标的差距很大，技术大幅落后于行业标准；至于资源的评估，他们发现要达成目标，每一步都需要大量的人力物力投入，同时需要足够的时间才可能成功。

>> 关于企业的全面评估，我通常会使用一个思维工具——团队宪章，用于考察企业战略的合理性和落地的可能性。评估一家企业，我们要站在旁观者或者更高维度，通过组织外部、内部、过程和结果四个维度进行扫描。它们所属的四个窗口分别代表着为什么，是什么、怎么做、谁来做；意即公司存在的意义、公司的目标、公司的体系和文化、各个利益相关者的合作模式及生态链等。

>> 原因四：没有合理的方案

>> 方案合理吗？是否可行？

方案是行动开始之前的路线攻略，是明确目标、分析资源之后得出的解决方案和行动路线图。

>> 原因五：没有行动

>> 原因六：缺乏足够支持

>> 导致行动未能完成的最大因素并非执行者的能力不足，而是因为他得不到足够的支持。比如预算支持、领导的重视、跨部门的合作等。

>> 一般来讲，“痛点教练模型”可分成三部分。

第一部分解决“为什么”，也就是发现痛点，为什么这是一个需要解决的痛点？如果不解决又会如何？这是第一步。

第二部分解决“到哪里”，怎样做算是顺利解决了问题？也就是说要达到的目标。这是第二步。

第三部分解决“怎么做”，即仔细分析手中有哪些资源，如何筛选出优秀的解决方案，如何落地实施，如何整合资源获取支持。这是第三、第四、第五、第六步。

>> “痛点教练模型”的具体步骤如下：

（1）发现痛点，激发动力。（为什么？）

（2）设定目标，明确期望。（要什么？）

（3）分析机会，评估资源。（有什么？）

（4）收集建议，确定方案。（如何做？）

（5）计划行动，落地实施。（谁来做？）

（6）整合资源，获取支持。（和谁做？）

>> “No pains, No gains”（一分耕耘，一分收获）。

>> 知 （1）在本节中，你得到了哪些信息或知识？

（2）本书为什么取名为《痛点教练》？

（3）“痛点教练模型”的三个部分六个步骤分别是什么？

省 列举一个你自己或者他人的失败案例，讨论一下是否和上述六种失败的原因有关？

行 尝试就以上案例使用“痛点教练模型”得出解决方案。

  第二章 痛点教练六步曲

>> 第二章 痛点教练六步曲

>> 发现痛点

>> 当你对尚未得到或者仍未改变的事物感到痛苦时，那么它对你一定很重要。

>> 现实中的公司制作了候选人胜任力画像。其中一条就是激情和坦诚。在面试的时候面试官会倾向于选择具有强烈动机并且坦诚相待的人。

>> 显性痛点常常不是最重要的部分，而隐性痛点往往隐藏在冰山之下，因此需要更加重视。

>> 发现痛点需要我们未雨绸缪，具备危机意识，要求我们必须走出舒适区，挑战自己的固有思维习惯。尽可能早，甚至主动去接触一些痛苦，以锻炼自己对抗痛苦的能力。这样，当痛苦真正来临的时候，你才不会惊慌失措，找不到方向。

>> （1）你的痛点是什么？

（2）解决这个痛点对你来说是否重要？（和其他事情相比较，其重要性排在第几位？）

（3）你为什么认为它很重要？

（4）你愿意为此付出什么？

>> 知 （1）痛点有哪些分类？

（2）寻找痛点的四诊法经常提出的问题有哪些？

省 举出一个你迫切希望实现的愿望，思考一下为什么你如此迫切？如果无法实现，你的心理感受如何？

观察生活中人们的痛点是如何解决的，解决痛点之后又得到了哪些回报？

行 试着在与人交流时运用痛点四诊法询问对方关切的问题，并找出其真正的痛点。

>> 明确目标

>> 目标（Goal）指最终到达的目的地，是预期的最终显性结果，是一个明确的终点。在企业中，常常以上市或者扭亏为盈等结果性目标出现。更长远的目标则以战略目标或者愿景的形式加以描述。

>> 指标（Objective），指衡量是否达到目标的标准，可能是阶段性的成果，也可能是预期的行为。指标不一定是一个点，也有可能是一系列的点的组合。指标也不一定是终点，有可能是相关因素的过程衡量和局部指标。在企业中，常常以KPI（关键绩效指标）或者OKR（目标与关键成果法）等形式出现。

>> 意义（Purpose），指前往目的地或完成目标的原因。目标和指标是客观的、显性的，可明确量化评估的，而意义往往是主观的、非显性的，很难进行准确的量化评估，却是触发人们行动的内在动因。在企业中，我们常常用初心和使命对其进行描述。也有一些公司将愿景和使命结合在一起进行描述。比如，华为的愿景和使命就是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建一个万物互联的智能世界”。

>> 痛点（Pain Point），指负面心理感受的来源。痛点和意义可以理解为一个事物的正反两面。在企业中，形形色色的创业故事往往从体会痛点开始讲起。而公司存在的意义或者担负的使命也往往是为解决痛点来服务的。

>> 在日常的生活和工作中，人们往往会提出美好的、模糊的愿望，加上一句响亮的口号。但这些愿望基本无法落地，更谈不上实现了。

我希望成绩好一点，这是一个愿望；我会努力的，这是一句口号。

>> 好的目标我设定了三个标准。

1.该目标是否足够重要？

如果目标无法实现，你是否会感到痛苦，这是检验目标是否重要的依据。

该目标是否和你的愿景或者心灵深处的痛点有联系？也就是说，你是否认同该目标对于你的重要性？

>> 2.该目标是否足够清晰？

目标完成后的场景是否可以变成一幅清晰的画面浮现在你的脑海中？它是否可量化、可评估、无歧义？是否能让你印象深刻？

>> 3.该目标是否可影响？

可影响指可控和可预测的，即使目标充满挑战，也可以通过不断努力，通过有效的方法去完成。然而，如果该目标违背自然规律或社会规则，便属于不可影响的目标。比如天上掉馅饼或者每天捡到一只撞死在树桩上的野兔，便是无法影响的目标。

>> 找到学习的标杆

我们需要参照行业内的标杆，才能知道何为优秀的模样。

太阳底下没有新鲜事，很多前人早已帮我们拟好标准。

>> 描述人生愿景

我们只有确定了自己的人生愿景，才能知道我们前进的方向。

我们首先要找到一个安静的环境，然后试着认真思考一下，在你认为最重要的人的心目中，自己是一个什么样的形象。

>> 知 你的目标是什么？什么是好的目标？好的目标的评价标准是什么？

省 观察一下你身边的人确定了哪些目标，他们又是如何实现的？

行 你现在的人生目标和职业目标分别是什么？它们是否是好的目标？

请试着用书中的方法确定下一个好的目标。

>> 评估分析

>> 评估（Assessment），指计算现状和目标之间的差距。

分析（Analysis），指分析差距形成的原因、实现目标的阻碍、外部的风险以及弥补差距需要的支持和资源等。

>> 差距分析

>> 首先，我们设定了当前位置和目的地，大数据随即开始帮我们展开分析，规划最优路线。在给出路线方案前，大数据首先会进行差距分析，即分析当前位置和目的地之间的距离。这是进行差距分析的第一步。

我们要想到达目标，首先需要知道自己现在离目标有多大差距。在现实生活中，差距分析有时会影响我们的情绪。当我们发现自己距离目标差距过大的时候，可能会产生危机感；当我们发现自己距离目标差距很小的时候，也会产生胜利在望的喜悦感。但是，假如我们忽略或者进行了错误的差距分析，便极有可能会陷入迷茫，难以抉择，产生焦虑。

>> 资源分析

>> 资源可以分为外部资源和内部资源。外部资源涵盖了组织外部的所有可利用的资源和机会，包括供应商和客户等供应链，行业生态圈，新兴技术乃至国际形势的变化等。内部资源指组织内部的相对优势，包括组织能力、业务能力和财务能力等。

>> 找到适合自身的分析方法

>> 知 什么是差距分析和资源分析？

省 你还知道哪些有关分析的工具和方法？它们分别适用于哪些场景？

行 试着对自己的目标进行差距分析和资源分析。

>> 甄选方案

>> 当我们发现了痛点，明确了目标，并且完成了分析之后，如果这时候还没有形成一套完整的可行性方案，那么结果仍然是什么也不会发生。

>> 解决方案（Proposal），往往来自各种建议或者意见的组合。经过进一步分析和筛选形成切实可行，最终可以达成预期目标的方案。

>> 什么是好的方案

好的方案的标志是能够解决问题。

>> 首先我制作了一份工作量分析表，从我分管的人力资源部门开始做起。做完工作量化分析表后，我猛然发现自己以前为什么那么忙碌了，原来我在培养下属方面投入的精力明显不够，所以无法充分授权下级执行任务，只能凡事亲力亲为。

2023/10/16 发表想法

很多人认可从内部提拔，很多招聘岗位都是内部定完的，所以关键的岗位应聘者难以应聘到，但是对于很多基层的岗位公司很乐意注入新鲜血液，虽然可以带动团队的灵活性，但是也打击到了部分老员工的积极性。

>> 关注外部资源，一定不要忘记首先从内部资源，从现有资源的优化开始着手

>> 关注外部资源，一定不要忘记首先从内部资源，从现有资源的优化开始着手

>> 方案的格式通常是：

（1）背景（说明痛点和需求背景）

（2）目标（该方案具体解决哪些问题，衡量方案成功与否的标准是什么）

（3）分析（现状和目标的差异，可能遭遇的挑战和机遇，所需的资源）

（4）方案（解决方案、行动计划表、具体执行人、资源梳理表）

>> 知 什么样的方案算是好的方案？怎样才能获得好的方案？

省 观察一个你最近正在执行的方案，思考其是否是一个好的方案。

行 首先确定一个目标，然后提出一个或几个方案，并按照完整的方案格式呈现出来。

>> 促进行动

>> 下一步（Next Step），指下一步要采取的行动规划。

行动计划（Action Plan）指将行动规划转变成可落地实施的具体计划。

促进行动就是把下一步的规划变成行动计划。在这一节中我将两者合称为行动。

>> （1）行动

行动是对完成某个任务的行为描述。

（2）预期结果

一项行动若没有可量化的预期结果，便无法评估。

（3）完成时间

若没有明确完成时间，后续行动便无法跟进。

（4）实施人

若不明确实施人，或者实施人只是注明了某个岗位，则该岗位本身无法做出回应，也不可能承担任何责任。只有明确了实施人，并且确认其唯一性，才可以责任到人。

（5）评估人

评估人也很重要。因为我们必须知道我们所做的一切是有接收方的，通常是客户、决策者，或者其代理人。接收方的满意度对实施者极为重要。

（6）所需支持

所需支持往往是最容易被人们忽视的，这也是我要专门开辟一节讲述它的重要原因。面对复杂的任务，仅凭个人能力越来越难以完成，所以我们需要支持。这些支持可能是物资，可能是金钱，还有可能是个人帮助，也可能是另外一支团队或者一个平台提供的资源。

>> KISS并不是指Keep it simple, stupid（保持简单和直白），而是指四个英文词组首字母的缩写（Keep the good, Improve the right, Start something new, Stop the improper）。

意思是，保持良好的，提升正确的，开始全新的，停止不宜的

>> K（保持）：保持对实现目标有利的行为。

I（提升）：优化改善对实现目标有直接影响的行为。

S（停止）：停止阻碍目标实现或者对实现目标毫无意义的行为。

S（开始）：开始新的有助于目标实现的行为。

2023/10/16 发表想法

目标-现状-行动-预期结果-完成时间-实施人-评估人-所需支持

>> 知 （1）经典的行动计划包含哪些要素？

（2）KISS模型指的是什么？

（3）用于绩效提升的行动计划强调了什么？

省 观察身边的人是如何制订行动计划的，将表现优异的行动计划模式记录下来。

行 没有行动就没有成果，马上为自己最喜欢的方案制订一个完整的行动计划。

>> 知 （1）经典的行动计划包含哪些要素？

（2）KISS模型指的是什么？

（3）用于绩效提升的行动计划强调了什么？

省 观察身边的人是如何制订行动计划的，将表现优异的行动计划模式记录下来。

行 没有行动就没有成果，马上为自己最喜欢的方案制订一个完整的行动计划。

>> 确保支持

>> 痛点教练的第六步：确保支持。

成功要素（Success Factor），是促成成功的关键要素。

支持系统（Supporting System），是为了获得成功所需要的支持。这种支持往往不是单方面的，而是互相作用、互相影响的一套系统。

>> 如果是对个人有益，那就是利己的痛点；如果是对社会有益，那就是利他的痛点。如果是对客户有益，那可能会是一个市场机会。如果多方受益，那就是合作共赢，生态共生。

>> 知 （1）按照重要程度对取得成功的要素依次排序。

（2）支持模型的四个象限是什么？如何对待四个象限中的不同角色？

省 观察你的利益相关者支持的方向和程度。

行 梳理一下，完成你的目标需要哪些支持？请将它们写入你的行动计划，并争取获得这些支持。

  第三章 痛点教练模型的应用案例——日常生活

>> 第三章 痛点教练模型的应用案例——日常生活

>> 职业生涯规划

>> 当你面临职业生涯痛点的时候，你首先应该考虑如何使用“痛点教练六步曲”为自己打造一套职业生涯规划。

（1）你对现状是否满意（发现痛点）。

（2）你理想的职业生涯是怎样的（明确目标）。

（3）了解自己的优势和机会，弱势和风险（评估分析）。

（4）寻找个人发展的可能路径（甄选方案）。

（5）列出行动计划并积极采取行动（促进行动）。

（6）寻找支持系统（确保支持）。

>> 我们的生涯发展通常需要考虑三个维度：胜任力发展、职涯发展、个人完善。

>> 胜任力发展是指胜任现有的工作，职涯发展是指胜任未来的工作，个人完善是指持续地成长，全面更新，成为一个更优秀的人。

>> 关于“知”的学习：最好是学习经典的知识，包括方法、公式、模型等。

>> 关于“省”的学习：方法和公式不一定都是写在书本上的，也可以是自己领悟到的，或者来自于其他人的反馈。有一位名师进行指导，或者一位高手帮忙引路都可以让我们的工作顺利许多，达到事半功倍的效果。

>> 关于“行”的学习：无论多么优秀的知识或者领悟，都需要经过实践的检验，也需要应用于实践之中。亲身参与一个项目，并且完成规定的任务，便是很好的检验方法。

>> 知 Selina是如何使用“痛点教练六步曲”获得职业生涯成功的？

省 你是否已经制定了清晰的人生规划？

行 用痛点教练模型为自己制定一份生涯规划，并且立刻采取行动。

>> 健康管理

>> 健康领域的痛点教练模型也分为六个步骤：

（1）饱受失眠、超重、嗜酒、自闭症、抑郁症等问题的困扰（发现痛点）

（2）恢复健康（明确目标）。

（3）诊断病因（评估分析）。

（4）纠正行为（甄选方案）。

（5）付诸行动（促进行动）。

（6）社会支持系统（确保支持）。

>> 知 痛点教练模型是如何帮助白老师成功摆脱失眠的折磨的？

省 观察身边的人他们的健康管理是否有效，如果无效，原因是什么？

行 思考一下自己在健康方面的痛点，然后运用痛点教练模型改善自己的健康问题。

>> 家庭沟通——母子的两次对话

>> 知 母子俩的对话为何从一开始截然不同的立场到最终愉快地达成了共识？

省 观察日常生活中拥有良好的人际关系的朋友是如何解决矛盾和分歧的。

行 回忆一下自己在处理人际关系时发现的问题，并使用痛点教练推荐的沟通方式尝试解决问题，增进感情。

  第四章 痛点教练模型的应用案例——组织效能提升

>> 第四章 痛点教练模型的应用案例——组织效能提升

>> 痛苦并非坏事，除非痛苦征服了我们。

>> 痛点教练促成销售

>> 销售的流程同时也是运用痛点教练模型的流程：

（1）发现客户的需求，目标实现后的幸福，以及需求未实现的痛苦（发现痛点）。

（2）确认明确的、可衡量的需求（明确目标）。

（3）评估现实与目标的差距，分析客户愿意付出的资源和自己拥有的机会以及可能面临的风险（评估分析）。

（4）提出解决方案（甄选方案）。

（5）付诸行动（促进行动）。

（6）清除阻碍行动的绊脚石并协助完成行动（确保支持）。

>> 我们不能囿于僵化的流程，还需要用心去和对方沟通。

>> 知 回顾痛点教练模型的六个步骤，寻找姜老师和高老师在处理同样的问题时有哪些区别。

省 回忆一下，自己平时与人沟通时，哪几个步骤做得比较好？

行 找到一个你需要说服他人或销售产品的场景，练习以上六个步骤。

>> 痛点教练推动客服文化

>> 发现痛点

>> 客户有了更多的选择，要求也越来越高，满意度开始下降，甚至出现了投诉和索赔案例。

>> 明确目标

项目的目标非常清晰：

（1）客户满意度提升，客户投诉率下降，索赔案例下降，保持品牌优势。

（2）内部客户满意度提升，明确客户价值链。

（3）全面形成服务客户的文化，将客户服务意识转化为全员每日行动计划指南。

>> 评估分析

差距分析

>> 外部客户满意度调查主要侧重产品、服务、价格三部分。经销商满意度调查主要侧重市场反馈、公司支持和共赢建议三部分。内部客户满意度调查主要侧重客户价值链及流程梳理、客户投诉原因深度分析、跨部门沟通障碍三部分。最终对内外客户满意度、客户投诉率、客户赔偿金额做了项目前测。

>> 资源分析

>> 首先是高管支持。高管们一般都非常忙碌，要争取高管们的参与并不容易。因此，在高管会议上，公司应明确将该项目列为当年最重要的项目，优先级为最高级。如果项目经理有需要，高管团队则需要全力支持。

其次是项目经理和促动师的选择。该项目涉及公司内部所有部门、所有员工，要求将公司客户满意度下降的原因和问题全部暴露出来，并且通过行动学习法进行深入探讨、寻找解决方案，将全面客户服务的理念传递给每个员工。

>> 甄选方案

>> 该项目采用的方法是丰富多样的，总体来讲包含“前期访谈+满意度调查+案例设计+工作坊+行动计划+行动计划跟踪落实”。

>> 促进行动

为了促进意识的改变和行为的改变，我们主要采用了行动学习工作坊的方式。

>> 确保支持

第一，充分的调研和准备。

>> 第二，高管团队的支持。

>> 第三，行动学习促动技术（引导技术）。

>> 知 （1）L公司分成几个层次做了全面客户服务项目的推进？

（2）行动学习工作坊采用痛点教练模型作为主框架，同时还采用了哪些工具特别是行动学习促动工具加以配合？

省 你认为L公司全面客户项目成功的要素是什么？观察自己所在公司的客户服务文化表现如何？是否还有改进之处？

行 你现在是否在参与一个项目？试着运用痛点教练模型列出表格并采取行动。

>> 痛点教练优化产品线管理

>> 知 （1）S公司的产品线是如何运用痛点教练模型进行优化管理的？

（2）S公司的产品品质是如何运用痛点教练模型进行优化管理的？

省 你所在的公司有哪些产品品质问题？

行 请试着用痛点教练模型来解决上述问题。

>> 痛点教练提升组织效能

>> 组织效能提升的一个重要指标是人均效能的提高。

>> 最后结果：

（1）通过塑造以终为始的绩效管理文化，使公司收入比上年增加了75%，国际业务部的收入更是比上年提高了两倍。

（2）员工人数减少为440人。在业绩不到同期1.5倍的情况下基本是流失一人才能替补招聘一人。业绩超过同期1.5倍才会开始考虑招聘新人。人力资源总监否决了100多个无效招聘需求。定期考核和反馈，推动绩效不良人员主动离职，同时将非核心团队外包。

（3）通过花费少量的培训费用，开展务实的各类培训工作，公司的培训投资回报率一年内即达500%以上，并持续产生影响。

（4）公司预算不再超支，反而有所盈余。一年之后，公司的业绩提升为7亿元，人均效能提升到160万元，从相当于标杆企业的1/5提升到接近1/2。

>> 知 分析一下D公司是如何通过痛点教练模型提升人均效能的？

省 观察自己所在公司或团队是否存在低效能等现象，分析一下其他公司优质的效能管理手段。

行 采用痛点教练模型分析你所在公司存在的低效能现象并拿出解决方案。