9月24日参加的考试，10月25日出的成绩，满分200，150分过关。

恭喜顺利过关

这次是NPDP1.0的最后一次考试，后面会采用NPDP2.0的教材，本次分享仅供参考。

本人产品从业十年，B端C端都做过，现在主做B端产品，有自己的产品方法论，但学习过NPDP之后，跟过往的经验相结合，自己的知识体系更加系统了，工作成果更有说服力了，跨部门沟通更多的站在对方的角度思考和输出。

一、学习之前要给自己树立一个目标

通过考试是基础，知识与实践相结合才是核心。

如果是产品新人，尽量以老师所讲为主，它可能和你平时在网上看的、听到的大相径庭。但先体系化地了解和掌握产品相关的前沿理论与最佳实践的话，你能辩别出来对方所讲的内容是基于他自己的个人经验，还是经过行业验证的统一标准，能GET到对方的经验和行业标准之间的区别，大家共同存异。而这些标准将成为你开展工作的指导大纲。

系统的学习和掌握产品相关的理论和概念。说白了，学知识其实就是在学概念。爱因斯坦说“ 如果给我1小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟弄清楚这道题到底在问什么。一旦清楚它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题 ”。当你和别人讨论产品线时，你脑海中就会浮现出产品线的定义，即投放到目标市场上的一组产品，这些产品具备许多相同的特征，拥有相同的客户以及功能，共享技术、销售渠道、价格、服务和营销组合中的其它要素；比如企业数字化产品线，它包括：

一套数据标准：企业云标准规范、数据标准与规范的内部文件；

N个赋能平台：企业运行实时监管平台、企业知识平台、企业数据管理平台、企业大数据智能计算与处理中心、API应用开发支持平台；

N个企业智能化应用场景：销售系统、回款系统、客户数据平台、营销系统、精益生产系统、（供应商）资源平台...

学习主流的新产品开发管理流程，能让我们游刃有余的选择适合自己团队的开发流程，能胜任各级、各类工作。比如：面向B端产品的阶段-关口开发流程，这种流程特别注重新产品开发的机会评估，你可能要花不少功夫向企业和其它部门高管论证机会可行性，避免因开发没有市场潜力的产品而造成损失。

那么NPDP都涉及哪些知识呢?

二、NPDP1.0考的是以下这些知识

1、文化、组织和团队

这是NPDP的第四章，主要学习“文化和氛围对创新的重要性”“产品开发流程中的管理角色”“团队角色和责任”以“及跨职能团队和矩阵结构”。

作为产品经理，我们每加入一家企业，都要先了解这个团队采用的组织架构模式。这一章的学习能让我们快速辩识出来当前企业采用的组织架构和产品类型。当你判断出采用的是自治型组织架构开发迭代型产品功能，你心中就大概知道成本好高啊，而且团队成就不大。如果你加入的团队中产品经理是向技术人员对接，且服务于技术开发，可以判断此组织是职能型架构，可能面临的都是修修补补型开发。如果开发全新的产品，但仍旧以服务技术人员为主，你也能判断出成功的概率微乎其乎，可以提前策划减少风险的应对措施。

职能型架构适用于稳定的老产品维护，老板是产品负责人，各部门经理处理本部门事务，产品经理隶属于研发部，服务技术人员

轻量型架构适用于在老产品基础上开发新的小功能，产品经理隶属研发部只背责任，没有实权

自治型适用于开发全新的产品，产品经理对新产品的年度营收负责，并有权调动销售、营销和开发

重量型适用于开发衍生的新产品，指定一个高管负责产品，团队内的人不知道听产品经理的还是职能部门经理的

每一个组织架构都不是单独使用的，可以结合高绩效团队的典型特点采用相结合的方式为自己的产品团队赋能。

高绩效团队的典型特征是拥有共同的目标、领导力、参与互动、自我尊重、开放式沟通、授权、有效的流程、互信、多样性、冲突管理等，你可以用这几项指标是检查影响产品开发效率的因素，找到它，纠正它，引导大家往正确的目标上靠近。

2、新产品开发流程

这一章主要介绍主流的产品开发流程、相互之间的优劣势对比、对流程的治理和产品创新章程。新产品开发流程管理可以说是产品经理的核心技能之一，它是我们开展产品管理工作的指导框架，每一个流程节点中的输入、输出、评审标准、可交付成果是我们最常态化的工作。

新产品开发是一个涉及多个学科的组织级行为，需要基于一系列来源不一的输入作出正确的决策。新产品开发取得成功有三个关键要素：

2.1、重视前端

该阶段包括产品想法生成阶段、初始概念阶段和高级业务阶段，也叫“模糊前端”，因为它是定义最不明确的一个阶段，也是很多产品经理工作极少涉及的部分。不了解这个阶段，就很难讲清楚功能设计的依据、很难讲清楚新机会投资收益的支撑依据，甚至讲不出来支撑产品原型功能设计的需求背景。

这个阶段的模糊性涉及“环境”和“资源”两大纬度。“环境”纬度包括客户需求模糊、市场竞争格局模糊，资源纬度包括技术可实现性、交付条件、管理成本、投资与收益的不确定性。如果在最初阶段判断失误，在产品开发和产品商业化运营阶段花费再大的力气也无济于事。因此管理好模糊前端可以说是创新成功的关键。

对于B端产品而言，模糊前端也可以是一项增值服务。我们公司所在的行业，有不少客户都有这方面的付费需求。比如创新课题研发的服务、顶层设计、企业培训等，都需要基于已有的产品经验和案例来向客户提供，以向客户澄清投资可行性、立项依据，目的都是降低客户投资过程中的不确定性的失败风险的。

2.2、正确决策

产品开发是一个涉及多学科的组织行为，需要基于一系列来源不一的输入内容做出正确决策。决策来自知识、信息和数据，来源于已经掌握的资源和信息，包括组织过往的经验文件、员工沉淀下来的技能、外部合作伙伴提供的支持与技术、竞争对手、客户等。那么应该如何做决策呢?标准的决策框架则是新产品开发的基石，主要包括七个步骤：

决策七步骤

很多产品经理，在接手一个产品时，往往都是因为老板想做。老板是不是按这个思路做的决策呢，不得而知。作为产品经理，大部分都是从第7项“基于大领导的决策结果而行动”开始着手工作的。不论决策是谁定的，都可以按这个思路做好准备工作，因为它很有可能是你拿来解释功能设计的支撑依据。

2.3、用好流程

在新产品开发流程诞生之前，创新者都是通过灵感、经验来指导新产品开发的。伴随着复杂产品的出现、对技术集成要求的增加、市场需求的快速变化和企业间竞争的加剧，靠个人经验和小作坊式的开发已经走到了尽头。

摆在新产品开发团队面前的问题是：如何进行复杂系统的开发?如何进行跨团队间的协作?如何提高新产品开发的效率和效果?如何降低新产品开发的失败率?有没有可以参考、可以遵循的准则来指导新产品开发?经过不断的思考、探索与实践，新产品开发实践者和理论研究者摸索出了一些规律，提炼出了结构化、分阶段、持续性、可复用的新产品开发流程，用于指导实践，于是新产品开发流程正式登上了产品管理的舞台。

为了适应不断变化的趋势，我们根据不同的行业、需求、市场和产品客户的特点，研发出了不同的流程以满足不同使用场景下开发新产品的需要。NPDP详细介绍了几种主流的新产品开发流程：

（1）Stage-Gate 阶段-关品产品开发流程

Stage-Gate 阶段-关品产品开发流程

我们公司采用的就是这种开发流程，它的优点在于为新产品开发提供准则和约束、强调要有质量的决策、对所有参与者而言都是透明的、适用于多种类型的组织架构；当然它也有不足之处，比如有可能变得过度官僚化，在没有完全理解开发流程的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解。甚至由于评审团队不理解而过于遵循准则和约束条件可能会在一定程度上扼杀创新能力。

如果能把这种产品开发流程发挥到极致，你会发现其实在产品开发的早期就基本上能确定下来与市场和销售目标相关的落地实施计划。这些计划都是由产品经理在前期制定并会同跨部门高管评审通过的。如果用这个标准来检验现在从业的产品人，估计很多都不符合要求吧。甚至有些产品经理会把这些问题推给市场和销售。这对工具人型产品经理来说是一个极大的挑战。

（2）精益新产品开发流程

书中对精益开发的介绍不是很多，主要介绍了精益开发思想的来源、优势和局限性，以及如何消除过程中的浪费。

针对消除浪费，教材中提了几点：缺乏明确的优先级次序、不同职能间的沟通存在障碍、糟糕的产品需求定义、缺乏对可制造性的早期考虑、以及过度设计。

结合这几点和每一次产品迭代的功能开发，我们也规范了适用于自己精益产品开发流程。每次开发新功能前，都要探明这个需求或问题的来源。经由验证提出解决思路并找客户试验或投放到目标市场上接受反馈。这个阶段我们叫产品概念/客户测试阶段，经不起客户检验的就PASS掉，或加入问题库里。

经过客户实验的话，绘制出精益画布和进行可行性研究。这个阶段是商业模式/可研测评阶段。如果未通过则返回上一阶段。如果通过的话，即和目标客户展开进一步访谈，绘制用户故事地图，并制作对应的MVP验证，这一阶段是MVP验证阶段。这个阶段的重点是验证盈利模式。

精益产品开发流程相比阶段关口，适用于支持型和衍生型产品。

集成产品开发流程和敏捷产品开发流程介绍的知识点不多，考试的时候多以情景题的方式出现，需要深刻理解书中所述知识点。

3、工具与度量

这一章主要学习产品经理常用的一些工具和模型，像创意工具、可行性分析、财务分析、产品概念和设计规格、产品设计工具、项目管理、风险管理以及开发过程中的绩效度量。

这些工具可以应用在新产品开发流程的过程中，也可以用在产品战略规划和市场调研中。

如果我们果用了Stage-Gate 阶段-关品产品开发流程，那直到产品立项之前，我们都可以应用创意工具、可行性分析、财务分析等方式，向高管和公司论证此想法潜在的市场机会是什么、从哪里给快速找到目标客户，预期的收益从哪里来，客户为什么愿意花钱购买等灵魂拷问。

如果你的可行性方案通过了立项，就可以应用此章中提到的工具，展开更详细的分析。如通过预期确定每个细分市场的初步收入目标、应用安索夫矩阵展开预期收入与目标市场份额间的差距分析、确定实现收入增长的关键行动、确定要所选的细分市场上的定位/业务开发计划等，这些分析结果都要会同研发部、销售部、营销部等共同评审。

面向老板和其它利关方，重点突出值得投资的领域和未来的盈利空间。面向其它高管，让大家对行业机遇、市场发展走向、技术难点、竞争格局、产品营销渠道达成共识。

一旦选定了一个细分市场，就可以进行敏捷开发，快速验证。得到这个市场和客户的认可后，再渗透到其它细分市场，在产品生命周期内随着竞争加剧渗透全市场；或者在同一细分市场内，把产品A衍生出B/C/D...等产品线，将服务贯穿同一类客户的上下游。

4、市场研究

这一章主要学习主流的市场研究工具，市场研究为战略开发、组合管理、新产品开发和产品生命周期管理的决策提供和市场相关的信息和数据，有助于减少新产品开发流程中的不确定性，提升产品成功的可能性。

市场研究有六个关键要素：定义问题、确定结果的精度水平、收集数据、分析和解释、得出结论和应用。其最终目的是划分出细分市场，并找到这个细分市场中的客户画像和需求。

很从传统的产品人会觉得这是市场部应该做的，其实可以这么说，立项过后，评审会结束，产品经理将经由市场研究得出的结论交由市场去证实，这个证实过程确实可以由市场部展开去做。并是新产品上线推广做准备。

但对产品经理而言，在产品开发的不同阶段，你都需要借由不同研究方式去找到细分市场。

4.1、机会发掘阶段的市场研究

新机会的表现形式可能是一个全新的产品、对现有产品的修正或改进，或者是扩展现有的产品线。重点是找出这些机会并对其潜力进行前期评估。所以这个阶段适合采用一级市场研究和二级市场研究的方式。

能提供新思路和创意来源的次级市场研究包括展会、专利、峰会、论坛、政策、社交媒体、行业分析报告等。特别有价值的一级市场研究包括适合B2B企业的客户现场访问、人口代际下的主流社会价值观、社交媒体上热搜等。

比如我们2017年想切进智慧城市领域，经过一二级市场研究和多方论证，最后选定以产业地产为细分市场、以科技园区项目建设单位为目标客户、以项目建设节点中的项目规划阶段为切入点，为客户提供智慧园区产业创新示范展示的数字化服务为核心产品。

4.2、创意评估和前期业务分析阶段

在这个阶段，所需要的关键市场信息与市场规模、销售潜力、竞争对手和其产品、目标市场的特点、客户可能支付的价值有关。这些信息可以说构成了早期的财务分析的基础和预期的收入目标。一级市场研究通过客户焦点小组和非基于统计学的调研为我们提供了更为详细和具体的信息。

4.3、概念开发阶段

此阶段的目标是形成一个更为详细的概念说明，从而引出产品的设计规格。基于客户和利益相关者的输入信息确定产品所需要的关键利益、属性和功能。这一阶段采用的市场研究方法可以是焦点小组、领先用户群体、客户现场访问、高峰论坛主题以及调研问卷等手段。

4.4、原型开发和产品测试阶段

在这个阶段，产品开发从概念推进到物理形式，这个阶段开发成本基本开始显著上升，对产品的利益、可视化和功能的正确决策也愈加重要。产品原型为获取客户反馈提供了良好的基础，甚至远超开发阶段。原型会增强客户对产品的理解，反过来，也会获得更有参考价值的客户反馈。所以，应当特别谨慎选择合适的一级市场研究手段：问卷、客户现场沟通都是比较适合的方式，能提供市场反馈的可信度。

4.5、产品发布前的测试阶段

这个阶段的产品通过要以其最终的商业形式和功能展示出来，即便已经掌握的市场信息十分可靠了， 也需谨慎。这个阶段往往涉及市场需求和上线速度之间的平衡。如果上线速度是优先或失败风险较低的，进行贝塔测试是可行的。但若当前企业的品牌知名度或潜在收益风险较大，在种子客户里一对一定制化销售更加合理些。

市场研究的工具和研究技巧可以说贯穿产品的全生命周期，在这里产品和市场之间并没有严格的分界线。可以说产品经理定义和验证市场，市场部开发和维护市场。

5、产品组合管理

产品组合管理指建立并维持现有项目与新产品开发之间的平衡，使其与经营战略和创新战略协调一致。是一个企业正投资的，并将对其做出资源匹配权衡的一系列产品。组合管理的核心宗旨是“完成正确的项目”

组合管理中有四种产品类别：突破型、平台型、衍生型、支持性。由于企业的资源和人力总是有限的，在没有外来资本助力和资源可用的情况下，要谨慎选择产品组合。

对应市场上的岗位通常是产品线经理、高级产品经理等。在这个管理过程中，如果新想法不符合组合管理的目标，可以毙掉此想法。有此权力的通常为高层，所以能到达组合管理级别的产品人，通常不怎么参与具体工作了。

就像前文提到的企业数字化产品线，也是一个产品组合，每当想要再开了一个应用时，就需要谨慎评估了。

6、产品生命周期管理

这一章的知识主要讲产品生命周期的四个阶段，并着重讲述了4P，把产品上市前的路径细化了，这部分对实践工作很有指导意义，很值得吸收和转化到自己的产品工作中。

大多数产品都有生命周期，遵循引入、成长、成熟和衰退四个阶段，其中最关键是引入阶段，在此阶段中，产品经理必须聚焦于出售的产品是什么、出售给谁、产品如何到达目标市场、以及如何促销产品、说服目标市场客户购买：

出售的产品是什么：产品经理需要明确定义我们卖的是什么。这个答案贯穿在新产品开发流程中的产品概念和设计规格中。与竞争对手相比，我们的产品具有哪些独特的优势。通常情况下，竞争优势的根本是成本或差异化。因为我们的产品始终处在一个竞争的市场中；

价值主张：将对产品的描述转变为价值主张，即有关产品的描述在哪些维度上如何向潜在客户传递价值。而价值的本质是根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡；

解决方案：价值主张确定是的产品的关键利益；而解决方案的确定是基于产品的核心利益及设计和附加特性，我们将要交付的是什么。即哪些是可以被出售的，哪些是可以提供服务支持的；

出售给谁：此时应格外关注细分市场，而不是市场规模和市场份额。将产品的利益维度与每一个细分市场的需求进行对比的过程。将得到不同的细分市场；

如何占领市场：从上述的细分市场中选出最具潜力的细分市场作为新产品首次上市的目标市场，基于产品在该目标市场上的成功案例，将它陆续投入库到其它几个细分市场上去；以正确的方式传达产品的正确信息最为重要，这些信息不仅呈现了产品的独特优势和特性，还能使目标细分市场的客户产生共鸣。

我觉得对于产品经理，产品生命周期运营期间，最核心的还是要掌握数据分析技能。

产品引入阶段：通过试点客户对新产品的试用，用RFM数据分析验证这一批客户的细分需求和应用场景的认可度，可以用来分析产品在此细分市场中的可复制性和定制化程度，以及数据流转性，依此可以绘出典型客户画像了，以便找到更多符合此画像特征的潜在客户；

产品成长阶段：即早期大众客户的推广与运营，根据上一阶段绘制出来的客户画像，寻找更多的目标客户，采用产品标准化+定制化相结合的方式，在目标市场上快速复制，达到目标市场份额和业务增长目标。此时的数据分析技能重在支持业务增长，通过数据分析量化客户分层和找到增长的临界值；

产品成熟期阶段：此时市场竞争加剧，不断出现新的竞争对手，应用AB测试、AARRR、RFM、漏斗分析模型、留存分析、客户全行为路径分析模型、归因分析模型、客户画像、销售预测等技术扩大客户购买产品的机会，找出产品差异化，增加新功能，维护市场份额，寻找新的市场机会，就显的格外重要。

7、产品战略

这一章节的知识其实是最有用的。如果说上面七章都是执行的话，这一章就是执行过程中的指南针。学习并用来检视自己的产品，找到新产品开发战略，再按部就班的实施产品开发和运营，你就会发现，战略一点也不虚，它也会成为我们的核心竞争优势。

战略的广义定义是：能够引向理想未来的一个方向或计划。如某个目标的实现路径或某个问题的解决方案；

在商业环境语境下，战略的定义是：（战略能够）定义与传播一个组织的独特定位，说明应该如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势--（波特，2008年）

在产品经理看来，商业是基于行业定位、目标市场机遇和可调动的资源，为了实现某一目标而制定的一系列规划。

任何一个企业或组织，都应该当企业的整体战略所指导，该战略明确了整个组织的业务目标、业务优先级和业务聚焦点。而基于公司战略的创新战略为整个组织指明了创新方向，提供了创新框架，在某一细分市场竞得一席之地。

本章中所提到的战略是一个集合，它是基于企业的使命、愿景、价值观制定的战略，包括企业战略、经营战略、创新战略和新产品开发战略，四合一的指导新产品开发和持续运营，以不断的获取竞争优势，赢得更大的市场份额。

书中介绍的几种战略，如波特竞争战略（差异化战略、细分市场战略、成本领先战略）、迈尔斯和斯诺的战略框架（探索者、分析者、防御者、回应者）、颠覆式创新战略、创新画布（常规式创新、突破式创新、颠覆式创新、架构式创新）以及平台战略、技术战略、营销战略、知识产权战略等，要理解它们的定义、适用范围、典型特点和局限性。考试占比挺高的。

这些战略要想应用自如，还需要扩展阅读，并结合其它知识版块在实践中不断验证。

记住一句话：战略，在产品经理眼中就是为了实现某一目标而制定的一系列规划。

---

电影《卡萨布兰卡》里有一句话“如今你的气质里，藏着你走过的路、读过的书和爱过的人”

没错， 内卷时代我们都读过很多书、考了很多证，考试结束后，当时学了什么可能后来都记不清了。但知识与实践经验相结合之后，它已经融入你的思维方式里、融入你的工作习惯里，成为你的一部分，帮助你理解复杂的商业世界。

产品经理不仅是一个职业，它背后的知识体系、思维方式也可以指导个人制定发展规划、用来分析热点事件、用来分析时事...