如何发挥自己的优势？
美团：“三高三低”战略与规模效应
美团有一个战略叫三高三低，按照王兴的解释，三高三低战略就是消费者需要高品质低价格，因此必须要做到低成本高效率运作，那么这个就要求高科技、低毛利，高品质对应低价格、高效率对应低成本，高科技对应低毛利。
高品质、高效率、高科技我们都可以理解，但是明明能够赚很多的钱，为什么一定要选择低成本、低价格、低毛利？
疫情来了，我们就特别就能理解低价格低毛利。王兴说他们做本地生活服务是一个大规模的行业，一个巨大的行业拿很小的很薄的一片也能得到很多。在王兴的哲学里面，他的时间维度越长，他的竞争对手就越少，所以美团才能够从千团大战里面脱颖而出。
要给“可持续性”下定义，可以类比长期主义，就是要挖一条深深的护城河。通过亚马逊、华为、美团、拼多多等这些成功企业的案例，我们就能明白“护城河”的意义。要想让一种优势具有可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源。为此，你必须掌握我所说的“隔绝机制”，比如专利权，因为专利权能够让技术所有者享受在一定时期内垄断这项技术的合法权利。其他形式的隔绝机制则包括：声誉，商业关系和社会关系，网络效应，规模经济效应，以及源于实践的知识和技能。
苹果公司的iPhone业务受到多重因素的保护，其中包括苹果商标、iPhone商标、公司声誉、互补性的iTunes服务、客户群的网络效应，尤其是大量iPhone应用程序的支持。上述这些资源都是苹果公司高管们为了创造具有可持续性的竞争优势而精心打造的。这些资源具有稀缺性，因为竞争对手很难以合理的成本打造出类似的资源。
如果介绍说：这是一个5.8寸、高对比度屏幕，无边框设计，直排双防抖摄像头的手机，有兴趣吗？
恐怕你一晃而过。
销售人员再介绍，我们一直用最高技术在要求产品，我们用到的是世界最先进的技术。
是吗？可能是这样的一个疑问句，至少有些反应了。
最后再跟你说，我们是一直遵循改变世界教条的苹果公司。
原来是苹果，iPhone，挺好的。
我们换个方式说：我是苹果公司，我做的每一件事都是为了改变世界。
为了改变世界，我们始终坚持极致，用伟大的技术和精益求精的精神对待每一件作品。
这次我们推出了iphoneX，它拥有5.8寸高对比屏幕，无边框设计和直排双防抖摄像头。
生意中，告诉市场公司存在的意义，公司为什么出发更重要，赚钱只是结果。
苹果捡了大便宜，他卖什么都是出于改变世界，而且一直用自己改变世界的产品去和市场做交流。
要提高价值，至少需要在以下4项举措中的一项有所推进：
•深化竞争优势；
•拓展竞争优势；
•推动优势产品或服务的市场需求；
•强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿。
我们谈战略时，最重要的是，谈的是你的价值观。
1946年9月16日，中共中央军委发出《集中优势兵力，各个歼灭敌人》的指示：
在战役的部署方面，当着敌人使用许多个旅（或团）分几路向我军前进的时候，我军必须集中绝对优势的兵力，即集中六倍、或五倍、或四倍于敌的兵力、至少也要有三倍于敌的兵力，于适当时机，首先包围歼击敌军的一个旅（或团）。这个旅（或团），应当是敌军诸旅中较弱的，或者是较少援助的，或者是其驻地的地形和民情对我最为有利而对敌不利的。我军以少数兵力牵制敌军的其余各旅（或团），使其不能向被我军围击的旅（或团）迅速增援，以利我军首先歼灭这个旅（或团）。得手后，依情况，或者再歼敌军一个旅至几个旅……或者收兵休整，准备再战。
发挥优势的秘诀，是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下，向前迈进，回避自己没有优势的环境。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长。
好战略，就是扬长避短。
比如我不喜欢追热点，但我喜欢写长文章。
我将自己的文章定位为“深度分析的长文”，能最大化地发挥我的优势（分析能力、专业领域的知识等），并且让我的劣势变得不那么重要（不需要追热点，不需要每天高频更新）。
领导者的职责，就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。
竞争优势的基本含义，简单易懂。如果与竞争对手相比，你的企业生产成本较低，或者你为客户提供的感知价值比较多，或者两者兼具，那你就拥有竞争优势。
成本随着产品和应用的变化而变化，而且买方也存在知识、品位和其他特征的差异。你必须敏锐地察觉到这一点，才能拓展自己的竞争优势。
用优势取胜。
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