让员工从优秀到卓越2/2

根据创造力需求对工作做划分，可以把工作分为两类：

推算型工作（机械型工作）：根据一系列的指令，按照某种途径达到某种结果的工作
探索型工作（非机械型工作）：没有现成指令、规定和方法可以遵循，必须实验各种可能性，设计出新的解决方案的工作。

对于推算型工作，尤其19世纪以来当全球逐步踏入工业化时代，机械性工作尤为重要。对于企业来说，如何激发机械型工作员工的积极性成了核心问题。然而参考第三驱动力，我们可以对机械型工作做如下优化，以求最大程度的激发员工的积极性;

1、达成奖励必须有诱惑力

2、对这项工作的必要性做出合理的解释

3、承认此项任务枯燥无趣

4、让人们用自己的方式完成任务。

虽然是机械型工作，但让员工用自己的方式去完成，其实也就是开拓了一条创造力的捷径。促使员工想方设法提高效率，最终让机械型工作也可以更高效的完成。

对于探索型工作，虽然有很大的局限性，但我们进入21世纪以来，人们想主导自己的人生、学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变的更好的内在需求变的越来越强烈。根据马斯洛需求理论，越来越多的员工正在进入自我实现阶段。 马斯洛需求理论

对非机械型工作的员工做如下工作优化，有助于更大程度的激发其工作积极性：

1、基线报酬必须充足

2、员工必须有自主权

3、帮助员工建立自成目标体验，进入心流状态。

4、说明重要性，制造紧迫感，让他们释放自己的才能。

5、外部激励内容和时间是别人预想不到的

基线报酬应该很好理解，就是薪资、福利等基础条件。只有当温饱问题得到了充分的满足，优秀员工才能最大限度激发自己的创造力，否则任何类型的动机都难以发挥作用。

自主权，是充分的自主权，包括工作内容，工作时间、工作方式。当然这里所说的充分自主权并不是无限制的。像google公司，员工可以有20%的时间充分自主权。亦或是之前所说的3M公司，允许员工有15%的充分自主权。在这充分自主权的时间里，员工才能最大限度发挥自己的创造力。当然，公司给予自主权的同时，也可以要求员工给出相应的研究、创新结论。也就是自主得出结果。

心流体验，根据米哈里的描述既是一种全身心投入某种活动的精神状态。在这种状态下，人会会有高度的兴奋感及充实感。专心致志，达到物我两忘的境地。倘若工作总能进入这种状态，估计效率会大大提升，工作也会更充实开心。而自成目标体验就是帮助员工建立清晰的目标、即时的反馈、以及与能力相匹配的工作挑战。当一份优质的工作具备了这些要素，员工会更容易在工作中先收到快乐，更容易在工作中进入心流状态。

说明重要性，这里所说的重要性不是传统意义上和金钱利润挂钩的重要性。而是更深层次、更涤荡灵魂的重要目标。换句话说，这一点说也就是帮助员工建立使命感，让纯粹的利益驱动成为效益驱动。利益驱动也就是原始的金钱驱动，效益就相对广泛，包括学习、成长、荣誉、真想、爱、美、善良、无私等。研究表明，为了效益目标而努力的员工更容易获得自我满意度、积极情感以及有效降低焦虑和抑郁水平。

外部激励的时间和内容需要是别人预想不到的。如果在一开始就给出奖励条件，让员工觉得自己很可能获得奖励，会不可避免的让员工把注意力放在奖励而不是解决问题上。但如果在完成工作后拿出奖励，风险系数就低了很多。而且在出乎意料的情况下：既然你工作这么出色，那么就奖励你xxx。如此奖励在出乎意料的情况下给出，员工比较不会认为奖励是完成任务的理由，因此对内在积极性造成的伤害也是微乎其微，甚至还会对内在积极性起到一定的促进作用。

以上内容，让员工从优秀到卓越，并非对所有员工都有效。普通员工，其本身内在驱动力或许就是利益，他们忠于金钱，不忠于公司。优秀的员工，本身具备良好第三驱动力模式，他们忠于职业，不忠于公司。为了自我实现，会不惜跳槽，找到适合自己职业发展的真正优秀的土壤。当你的公司有不少这样优秀的员工，不仿试试调整激励策略，促进优秀的员工使用第三驱动力，让他们从个人发展角度优秀到卓越，最终让公司从优秀到卓越！