作者：陈蕙茗
海底捞张勇：谈钱才是对员工最大的尊重
有一年，海底捞创始人张勇接受媒体采访，谈到有一次去阿里巴巴时马云讲了一张波浪图，那个波浪代表海平面，冰山尖上的是使命、愿意和价值观，冰山尖下的是组织、人、绩效。
这些年他一直在做冰山下面的东西，设计组织的公平体系、员工的晋升体系，这样才能保证团队完成绩效。
在业界，张勇被称为“倡导公平文化”的始作俑者。从社会底层一步一步爬上来的张勇，非常了解这些农村地区出身的打工者最需要的是什么，海底捞追求公平的企业文化准确地打中了他们这一精神诉求。
张勇会直接鼓励员工：我们的工资比一般餐饮企业高，我们有很完善的晋升机制，层层提拔。你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
“公平就是多劳多得。”为了能让员工多赚钱，海底捞在中国餐饮界做了一项制度创新——计件工资制。 比如，前台服务员每接待一个客人能挣到3.3元，传菜员每传一个菜能挣到0.2~0.4元，这样使得在上菜高峰期，较为清闲的洗碗工、小吃房员工都抢着去端菜。
谈钱，才是对员工最好的尊重。海底捞的薪酬待遇远高于行业平均水平，这也让员工油生一种自豪感，铁了心跟着海底捞干。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，海底捞为每一位员工提供公平公正的发展空间，只要员工勤奋努力，并且相信“用自己的双手可以改变命运”这个理念，那么海底捞就一定不会亏待他。
这些年张勇一直在研究薪酬体系，他深知一个人再拼命，都不如一群人拼命。一家企业能走多远，最关键的是有多少优秀员工愿意跟着你，共谋蓝图。
任正非：管理者要有职业良心
如果说海底捞是蓝领的优秀代表企业，那么无疑华为是白领的优秀代表企业。同样，华为也非常重视公平与公正。华为创始人任正非不止一次地强调，华为是一个公平竞争的平台。他要求华为管理者除了要一视同仁地对待员工，还要时刻关注员工的成长，为员工提供公平的成长环境。
华为内部发表的文章《PL如何做好转身》里有这么一段，告诫管理者要公平公正对待下属的话：
对下属一定要‘公平公正’。有时组织上可能会考虑倾斜个别人，但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的，绝对不能搞小团体！只要你没有藏私心，你的下属就会真正地拥护你。
每一个员工在公司工作都是不容易的，一个员工背后有三个家庭，你觉得对他的评价是一件小事，但对于员工来讲，是很重要的，他有他的家庭责任、社会地位。作为主管，对下属的评价一定要公平公正，这也是各位的职业良心。”
的确，华为非常重视员工公平感的获得，不管是选拔干部还是评价下属，都强调公平公正、不偏不倚。这在中国这样讲究“人情”的社会氛围中是难能可贵的，这也是华为员工愿意忠诚于公司的原因之一。
1996年，华为为了实行绩效评价体系，从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，并在此基础上进行了新一轮的薪酬设计，从而解决内部公平性问题，使华为的薪酬体系实现了内部公平与外部竞争的统一。
华为不断变革的薪酬战略，也恰恰说明了薪酬制度随组织内部条件和外部环境变化而改变的重要性。华为称，“一直以来，华为公司薪酬收入对标业界最优，始终坚持以奋斗者为本，秉持按贡献分配、避免福利化原则，鼓励广大员工通过个人努力与贡献获得更好回报。”
这一切也激励华为的17万员工，签订“奋斗者协议”，放弃休假，忘我地投入到工作中。这一切也是创造华为帝国的根本动力，就拿营收来说，华为年营收，是阿里的近3倍，是格力的近4倍，更是小米的7倍……
“我奋斗我能得到”的公平感
无论是华为还是海底捞，都把打造公平看得无比重要。每家优秀的企业都是相似的，在强大业绩的背后，都是有一群努力奉献的员工，而让员工“心甘情愿”的底层逻辑就是让员工感觉到“我奋斗我能得到”的公平感。
公平为什么重要？因为公平不仅涉及到分蛋糕，还涉及到人的希望和尊严。公平这个事情，可以说是人类，甚至是所有动物的共同追求。
有科学家做过一个实验，他们养了两只很可爱的小猴子，给它们布置了同样的任务。第一只猴子完成了任务后，科学家就给它奖励一块黄瓜，另一只猴子完成任务之后呢，给它奖励一颗葡萄。那第一只猴子就不干了啊，葡萄那么甜，凭什么它拿葡萄我拿黄瓜？
但毕竟是第一次，它只是表达了不满，没有太多抗议。之后这个实验又重复了一次，这次拿到黄瓜的那个猴子彻底不干了，直接把黄瓜扔了，敲地板，摇笼子，强烈抗议这种不公平的情况。
这个实验就说明，即使是猴子，都对公平这件事情非常敏感。我们人类就更是这样了，你想想，如果你周围有个同事，整天什么事都不干，拿的工资还比你高，那你是不是特别不爽？很多社会问题，背后其实也是同样的原因。这就是因为人人都有对公平的追求。
我们需要公平，因为唯有公平才可能产生人内心的动力和绩效，所以公平理论在阐述了公平的本质特征之后，明确地指出：公平是一种感觉。
公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。
陈春花曾经在讲述公平这件事情上，举过一个颇生动、对比强烈的例子。如果我们只是公布奖励的结果和奖金数量，很多人的内心觉得不公平，觉得大家都应该分享。比如说一等奖是10万元，奖励一名贡献突出的员工，但是这个时候其他人都觉得不公平，因为其他人只拿1000元钱，大家就开始觉得这太不公平了，也太糟糕了，为什么他拿10万元，哪怕他拿1万元，剩下9万元给我们分分也好。
但是如果我们宣布一名员工获得一等奖，之后公布他所做出的绩效和所付出的努力，公布他一年来所做的事情，所耗费的精力和时间，依然是奖10万元给他，大家就没有意见了，而且觉得很公平，因为大家发现这名员工所做的事情，他们无法做得到，正是这名员工的贡献，才有公司的进步。大家会欣赏他，同时也支持他得到这10万元的奖金。
可见，人人心中皆向往追求公平的感觉。惟有公平，才能激发人心中的动力和完成绩效的决心。
以薪酬为点，内外部公平驱动
有一份关于公平的调查结果显示，薪酬是员工觉得公不公平的重要指标。如果薪酬可以做到公平、公正、公开，他们就会继续留在公司。
那我们如何用机制来保证，尽量让薪酬做到公平呢？美国经济学家亚当斯认为公司激励员工，必须高度重视薪酬的内部公平和外部公平。原则就是设计好对等的责任、权利和义务，让员工对主体负责。
第一、 内部公平
公司从创业期走向成熟期，管理者一旦开始无法判断每个人的能力和贡献，就是尽快建立专业的薪酬福利体系之时了。这个时候，管理者应该把工资和责任、奖金和绩效、股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。
这点上，就可以向海底捞、华为学习。华为的薪酬体系让员工可以公开“炫富”。去年有位职级19级的华为员工在社交网络上爆料自己 2018 年的收入：年终奖 91 万，加上股票 TUP、工资等年收入破 200 万。
在这条帖子的下面，有位17级的华为员工跟帖，级别只差了2级，收入也过百万。
可见，华为基于绩效的薪酬体系设计得较完善，既制定规则的责任，也制定了对应的分配激励。总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
图：华为薪酬管理的十六字方针
第二、 外部公平
外部公平，指的是员工的薪水要和行业标准相匹配，否则很难招到人才，招到也很容易流失。要进行很好的外部薪酬对比。
这点上，同样可以向海底捞、华为学习，薪水比同行高一些，让人才转起来。海底捞给员工承诺：我们的工资比一般餐饮企业高，我们有很完善的晋升机制，层层提拔。你只要好好干，我们一定会提拔你。而华为也是出了名的薪酬较高的企业，薪酬体系中也包含了易岗易薪，晋升及降级的调整。
正如著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写的那样：“公平是人类社会发展进步的保证和目标。公正是对人格的尊重，可以让一个人最大程度释放能量。不公正则是对心灵的践踏，对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”
公平公正不仅仅是每位员工的心理需求，也是企业管理的需要。所以当我们和员工谈绩效，谈如何拼命的时候，倒不如先设计好公平体系。这样反倒能让员工感受到公平感、安全感，明白多劳一定会多得后，就会全力向前奔跑。
作者：陈蕙茗 擅于用产品思维观察商业人生 过上有温度有深度有广度的人生
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