现时代的“书店”，满目花花绿绿不知所云。
大概真正的书店都藏到了胡同和孔夫子里了，在这俩地方，想扒拉到所爱需要慢慢泡悄悄磨，虽有趣味却何其难哉；
而又现时代的书，摆在橱窗明面上的、大家分享到朋友圈里的，多是一堆企业家名人的创业感想人生体悟，那些经历诚然对其本我的人生价值连城，但呈现于我等外人之眼里，却不免堕为励志格言索然寡味；
而又现时代的财经作家也好、行业协会也罢，或可叫其没头脑，或可叫其不高兴。一方面只盯着成功人士或头部企业作文章，黯然失了观察者的独立思想而不自知；一方面整天录音频、做演讲、搞直播，书写的却要么节奏乱套、要么质量潦草。
所以，就和对待现时代的音乐一样，且果断看都不看一眼，转而到古董里去品读经典。
现时代的商业书籍，大抵或多或少都会聊到一个话题：企业，就是卖不同。
这大概是90年代以来，《定位》及其理论大行其道、并大获成功而带来的思维陷阱吧，用它的话讲叫“心智植入”。
诚然，你跟一个营销总监讲“卖不同”，是没什么不对的，至少这是一个多次出色证明过自己、写了22本书絮絮叨叨讲完整了的理论，可以提供思考问题的之一视角。
这22本书我一本都不推荐读，他的最大贡献仅就在于名字“定位Positioning”这个词，及其背后的理论体系，读书不如去研究案例。
此是题外话。
如果你跟一个致力于基业长青的老板讲“卖不同即可”，大概多半会立马被轰出去。
做企业做产品哪有那么简单。
这也是为什么我们讨论“营销大师”时，排在前位的都是真正的企业操盘手，他们根本不会有暇到处去讲学卖视频，一是没兴趣，二是太复杂讲不明白。
定位理论太“简单”，营销总监以下尚可以，但天花板也即在此，是操作层面的术，而非道。
它脱离“企业是什么”的本质问题而去首先追求“卖不同”，试问，一个搞不清楚本质问题的企业，他能卖出什么不同来呢？
那么，企业是什么？企业到底卖什么？便成为一个非常值得寻思和探讨的话题了。
对此，各家大师有不同的理解，有降低交易成本论，有解决社会问题论......经济学家熊比特这本著作本意不是讨论这个话题的，但我在啃那堆经济术语啃的牙都快掉了的时候，却意外解读到些许蛛丝马迹。
不过更可能是我想歪了想多了，人家写的根本毫无关联，无所谓啦，读后感而已，他又搜不到。
隐约中有两种答案。
第一种，藏在他的“循环之流”中，那是他用来解释后边“发展”现象的前论，是个长篇引子，我却读的最细致。
简言之，绝大多数企业的角色，都是保证整个经济社会能够平稳完成那个周而复始首尾相连的循环，做不到即被淘汰。这和德鲁克的社会责任理论本质上没有什么不同。
即，客户之所以选择你，不是因为你做了什么与众不同的大事，而仅仅是因为他当时恰好需要你的基本能力，你的基本能力恰好于当时让他很放心；反之如果你贸然表现出什么令人窒息的幺蛾子，他大概率放弃不会买你。
当然不是因为新东西不好或者客户怀旧，这是一个典型的博弈现象在实时发生：当技术和经济部门发生冲突时，在那个静态瞬间做出让位的通常都是技术，因为“新”在成本上不成立，不划算就没人会买你。
所以绝大多数企业绝大多数的业务战略中，卖的——是更可靠。
这大概占到80%的份额，我瞎猜的。
什么是更可靠？别人不达标我达标，别人不稳定我稳定，别人成本高我成本低，别人慢、我快。
但可靠没什么值得拿出去讲的。
所谓“更可靠”是相对于“竞争对手”而言的，但凡你是家标榜以客户为本并真的孜孜以求的企业，那么唯一入你法眼的对标人永远应该是客户。
对于客户来讲，这些所谓的“更可靠”，其实是基本要求而已，实在没什么值得拿过来讲的。
但鉴于做到“基本要求”本身就是一个不低的要求，又鉴于市场不可能完全不考虑竞争因素，又鉴于这个词比较达意，所以我们暂且还是用“可靠”来表述。
那么如何做到更可靠？则当然因企业基因而各异，这篇日志讨论不了。
但由此我又引申阅读了迈克尔波特的一篇杂文--《什么是战略》。
《什么是战略》宜家家居模型
华杉著《华与华方法》模型应用
其中关于战略配称(Strategic Fit)的探讨值得深思，核心是讲企业的每个经营主题都不是孤立存在，而是需要最完美的配称(Fit)。
配称(Fit)支撑着企业业务战略的落地。
战略即是研究如何做配称，也即如何把资源高效组合起来，完成能力建设、开展业务活动；而战术是研究如何把每一个主题做扎实。
二者共同决定一家企业的可靠程度。
这套模型稍复杂，但复杂很好，简单的模型只是看起来简单而已；复杂的模型更接地气、离应用更近，可以直接拿来往自己身上套用。此是题外话。
以上就是企业第一要卖的东西，是企业的核心业务、核心能力。
第二种，体现在熊彼特所开创的创新理论之中。
这个大词Innovation，在当今企业家经济发展到一个很成熟的状态下，却依然面临着诸多误解。以至于竟被解读到“卖不同”这完全不同层面的营销思维，也是颇有趣的一款营销现象。
创新，是带动经济发展的那股力量，所有企业中大概20%在做这件事，我瞎猜的。
在这些企业或企业家的推动下，上述那个稳固的循环之流没可能永远不变，而逐渐呈螺旋上升之势，直到形成高一级的新的稳固循环之流，客户适应并接受“新”的供给，经济社会发生“发展”。
想想这可确实尤领风骚、小众而与众不同。
但和“卖不同”完全两码事。
“卖不同”是营销层面，“卖可靠”是经营层面，“卖创新”是增长层面，三码事。
现实中的“创新研发会”，却常常真实上演一骨脑搞混大戏，一部分跑偏为“营销层”，一部分跑偏为“畅想未来”，一部分才终于是正经八百“研发层”。这是题外话。
创新和研发不完全对应。
创新并不总需要多么“大”的变革，它实施新的生产资料或要素组合，可以大、也可以很小，只要这种新组合为客户解决了新问题，或者更好、更可靠的解决其老问题，即是创新。
研发则多多少少得和实验挂上点关系，最差吧，也得有点物化反应才成。
总之，创新司管着一个公司的“增长”之矛。
熊彼特的理论里，循环之流中的企业本质上根本不曾有过利润，利润只在“创新”的那一刻瞬间产生。颇有深度。
上述20%当然不能与上上述的80%割裂开，不顾80%而贸然加大20%，叫做典型的舍本逐末；只顾80%而忽略20%，动态的市场在下一个路口必然淘汰你。
此二者相伴相生。
此二者即企业卖的东西，是基本盘。企业是什么的涵义，应该也在其中。
那么“卖不同”又是什么？
在大千商业世界，几乎很少有“不同”存在。
你以为你不同只是你以为而已，除了少量一些领域如芯片制造外，模仿复制理论上都不甚难；即便如芯片，也从不曾确定为不可模仿。
所谓“不同”，是深耕以上两个基本盘--挖掘品牌和产品的独特卖点--将购买理由翻译为品牌语言的过程，最终目的是降低客户的选择成本。
这是纯粹的营销学问题。
“不同”不是凭空捏造，更不是造词画符。
例如：
你有导流筒，我也有；你说了而我没说；客户即认为只你有而我没有，实际上咱俩都有。
再进一步，我也跟着说有，你如何应对呢？
你说你有带向下喇叭口的导流筒，接着你又说你有带投加环的带向下喇叭口的导流筒，我有没有呢？
我有，但是我没说，就等于是我没有。
诸如此例。
不同，翻译自对企业所“卖”之物的深刻洞察。
营销这门学科的底层是心理学，看起来简单说起来易，怎么做到有效却很难。下一步完全是一块艺术区，实难靠“读和讲”能搞明白。
此是题外话。
这部1912年首版的书着实是太~难啃了。
“熊彼特凭借《经济发展理论》将经济学从古典时代带到了现代，并且几乎是凭一己之力”这是译者的评价，我赞同不了，因为读不了那么深刻。
但好书的好就在于此，浅薄者浅尝亦有益。
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