Taylor(2010)也将焦点解决反思团队修改并发展为“团队个案研讨会议”( team case conference),并更清楚地给予进行的规范与说明,乃分为以下几个步骤:
1.预备阶段( preparation):先组成团队,包括一位主持人,一位提案受督者,以及4~5位团队成员。团队成员彼此面对面坐成一个小圈圈,圈圈的大小为大家都容易听到彼此对话的距离为主。团队个案研讨会议的时间历时约40~60分钟。受督提案者需预备口述当事人相关内容,有无书面资料皆可。一开始,主持人会先进行很简短的正向开场,如谢谢大家来担任反思团队之成员,并愿意提供提案者一些可能的后续介入方向。
主持人是个案研讨会议的一位关键人物,主持人需让会议的氛围保持在焦点解决取向的轨道上;于必要时,主持人需要导正会议的走向,以确保这个会议能达成其每个步骤的目的。亦即,主持人对于团队动力以及各项步骤的精神掌握,是很重要的,包括:清楚说明规则,以及维持与示范SFBT的精神态度与技巧等。
2.案例说明( presentation):主要是由提案者进行案例说明,时间大约为10分钟。主持人请受督者简略说明当事人的状况及其介入前后之效益。
提案者需汇整与判读:提供什么样的相关重要讯息给团队成员,将会加快团队成员的理解与进入脉络。最后,提案者需提出对此次个案研讨会议的最大期待,主持人亦简要地确认提案者的受督目标。
3.澄清( clarification):主要是由团队成员向提案者澄清案例的整体情况,并促发提案受督者各种可能性的思考,约15分钟。主持人会先说明接下来乃是由每位团队成员(包括主持人)轮流发问问题,以更清楚一些当事人的背景资料、受督者与当事人的互动等;团队成员也可以SFBT的技巧询问提案者。发问不需要按座位顺序,但发言次数与时间需要平均轮流;大家自由发问,一次只问一个问题;每问一个问题,提案者即立刻简要说明;没有问题者可以跳过,约进行三至四轮。
主持人需强调:每个提问的意图不是要分享见解,而为事实细节导向的、非个人主观思考的内容;提问时的态度,是以好奇关怀的态度来询问,而非是评价、分析建议的姿态。主持人亦可鼓励团队成员多利用SFBT问句进行提问。
4.肯定( affirmation):主要是为团队给予提案者肯定的时段。所有团队成员(包括主持人)直接地面对面地轮流地针对提案者的各种例外(包括其付出、难得之处、成功的介入等),给予大量肯定、赞美,以鼓励提案者。而提案者仅需要接受大家的赞美,不需做任何回应(如反驳或解释)。时间约5至10分钟。
5.反思( reflection):主要是由所有团队成员包括主持人)进行个人主观反思,时间约15至20分钟。主持人先请提案者的座位退至团队成员所坐位置的小圈圈之外,但仍位于可清晰听到团队成员对话之处。主持人再请团队成员进行反思。针对前述各步骤所获得的资料,请大家轮流表述:“如“如果是你,对于这位当事人及目前情况,于未来的“下一步’或“第一小步”，可能会想要做的是什么?”
主持人需先特别强调:团队成员在轮流回应时,乃需在理解接纳提案者的态度下,提出个人主观反思意见,而非有批判提案者的意味;同时,也请团队成员多运用“似乎”“也许”等可能性较高的语言,来提出个人见解。发言不需要按座位顺序,但需平均轮流发言时间与次数。大家自由反思表述,相互激荡,但发言时一次仅提出一个简短重点,没有意见者可以跳过,约进行三至四轮。提案者对于团队的反思无须做任何说明与回应,但可自行记下对其有意义的观点,并进行个人反思。
6.统整( Integration):主要是由提案者统整所得,时间约5分钟。主持人先请提案者回到团队对话的小圈圈里,并请受督者统整刚才听到的意见中,对其有启发性或助益性的部分。而其他成员则不再发言,团队也不再进行任何讨论与说明,以尊重提案者的思维重点,并让提案者保有完整的统整所得。若有其他事宜需要再进行讨论,则先结束此段落,再另外进行之。
焦点解决反思团队的模式相当符合经济效益,其可以在最短的时间内,带给提案者很大的支持及获得扩大思考的刺激。而且,焦点解决反思团队的模式避免了只有一种声音的主导,相当容易执行,所以十分适合一个处室内的同僚进行相互同侪督导。甚至,已有人将此督导模式进一步地运用于其他领域之中,例如小组会议(许维素，Macdonald,2007）。尤其,焦点解决反思团队满足了焦点解决实务工作者与折中取向实务工作者对于顾问指导与临床督导模式的需要,也支持与符合了团队所需要特别召开或临时召开会议之需求(郑媖玮等人,2009)。
当然,焦点解决反思团队模式可依机构、场合、团队组合及其需求调整各阶段的进行形式,例如于会议前增加重要工作报告或危机个案报告,或者于会议前后增加一些处室活动(如暖身活动或读书会)等。各步骤阶段之时间亦可弹性调整:例如当团队组成分子是新手咨询师时,可能会澄清阶段的时间会较久一些;而于肯定阶段,可采用另一个方式:请提案者移驾至团队座位的小圈圈之外,但仍听得到团队成员的对话,团队成员开始进行对提案者的背后赞美活动。这方式会使较易接受间接赞美之文化者更易悦纳(许维素,201:Taye,20)。此外,参与者参加焦点解决反思团队的预备,多少是会影响投入意愿的。若能先认识SFS或SFBT模式以及此焦点解决反思团队的目的与价值,都将会提高其参与性、投人度。而同侪彼此于专业能力的差异,有时会带来丰富性的讨论,有时则不然。至于同侪成员之间的关系熟悉与安全,当然会影响焦点解决反思团队的进行。不过,持续通过焦点解决反思团队的运作,同处室同侪成员之间的合作、默契与士气,将会大大提升(许维素,2011)。亦即,训练有素的实务工作者可以创意地加以运用焦点解决反思团队模式,而多元的支持团体也会扩大使用之。因此,焦点解决反思团队的模式,提供一个资源导向、易懂与结构化以及有效提高生产力与效率的工作模式(郑媖玮等人,2009)。
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