稻盛和夫阿米巴经营的三个目的
目的之一：确定与市场挂钩的分部门核算制度
1、需要的不是过去的数字，而是“现在的数字”
市场是瞬息万变的，产品销售时的价格与成本无关，而是由当时的市场情况决定，所以企业在进行成本管理时，需要在产品的生产过程中，对成本进行即时管理。根据几个月前的成本数字来经营企业，无法应对不断变化的市场价格。
2、判断基准：“作为人，何谓正确？”
依据“作为人，何谓正确”的原则进行判断，问自己“什么是作为人该做的事？什么是作为人不该做的事？”用这种朴实的基础去判断事物，去经营企业。
3、销售最大化、费用最小化
按照“销售最大化，费用最小化”的原则去做，销售可以无限增加，费用可以降到最低，提高销售我们要找出让客户乐于购买的最高价格。消减费用支出我们要相信人具备无限的可能性，不要因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。
4、依据原理原则诞生的分部门核算制度
在企业达到一定大的规模的时候，“销售最大化，费用最小化”这一原则，不是每一个员工都能理解并实践。比如说：制造部门，他们可能意识到要消减费用，但是对增加销售可能就既不关心，也感觉不到责任。
所以稻盛和夫就想出了一个办法，把整个企业划分成若干个小单位，称之为“公司内买卖”，使原料、成型、加工等各工序成为独立的单位，各工序之间采用半成品买卖的方式，都如同中小企业一样经营管理，对消减费用和销售都能感觉到责任。
5、直接传递市场动向，迅疾对应
在公司内部各阿米巴间反复交易中，能够随时掌握各个阿米巴的经营实绩，市场的变动能够直接传递到公司内部的各个角落，公司能迅速的对市场做出应对，同时公司内部的买卖，在质量管理方面也能达到很大的效果。
同时，组织不能一成不变，需要按照事业的发展状况自由的分割、整合或增值。
目的之二：培养具有经营者意识的人才
希望获得共同经营的伙伴
公司尚小的时候，即使很忙，经营者一个人也能够照看整个公司。公司规模扩大，光靠经营者和各部门负责人管理整个公司，感觉力不能及的时候，就可以把组织细分成几个小的作业单位，让他们独立核算，那里的领导人就能正确地把握自己单位的情况。这样可以让单位领导人产生“自己就是经营者一员”的意识，有了这种意识，就会主动的去做，而不是以前那样被动的去做，效率肯定会提高。
这样细分的小单位也就能培养更多具备经营者意识的人才。
目的之三：实现全员参与经营
1、化解劳资对立的“大家庭主义”
劳动者只主张自己的权利，不去理解经营者的痛苦和烦恼；经营者也不去理解劳动者的立场，不去改善劳动者的生活和维护他们的权利。双方都只顾自身的利益，使得劳资双方的对立情绪更加激化。
而企业内部因劳资对立而消耗力量，公司将难以为继，因此构建一个没有内部对立、劳资协调、共同奋斗的公司团队是很有必要的。
2、经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营者意识
京瓷公司的经营理念为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做贡献”。
正因为确定了这样经营理念，就敢于严格要求员工，因为走的正行的直，领导者经营者没有满足个人私欲的想法。
为了让全体员工具备经营者意识，以与经营者相同的水准的思想拖入工作，就要尽可能的公开企业的有关信息，并且毫无保留地将烦恼、困惑，统统告诉他们，这一点是非常重要的。
3、让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感
公司信息尽量向员工公开，让员工知道自己为公司做的贡献，人人都看的到，营造全员主动参与经营的氛围，实现全员参与经营。
全体员工积极的参与经营，在各自的岗位上发挥各自的作用，尽到各自的责任，那么，员工已经不再是单纯的劳动者，而是具备了经营者意识、与经营者共同工作的伙伴。这样的话，因为履行的自己的责任，看到了自己成果，他们就会品尝到工作的喜悦和成就感。能更实际的感受到人生的价值。
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