当你迷惘时，停下脚步，听听你内心的声音，再做决定。很多时候我们被这个嘈杂的世界吵的晕头转向。发自内心的愉悦，是越来越难的一件事。
这个社会有很多标准，这一项我没做好，那一项不达标。大家都带着世俗的眼镜，让人感觉丑陋不堪。而我被世俗化的标志，就是自认为，在不停的、努力的赚钱。我世俗了。世俗以后的我，变得不那么清高，愿意低头，愿意放弃。发现这样过的也不错。
在这家看着不稳定，实则很稳定的工作环境里，稳定的趴在小职员的岗位。老的不去，新的永远没有天下。工作环境死气沉沉，老员工大脑陈旧，效率低下。涨工资不是能解决根本问题的办法。中层腐败，整个公司像被架空的壳子。看似不堪一击。领导虽然换了人，但对公司这种景象，貌似也是束手无策。涨了工资，员工以为这是他应得的，毫不领情。拼关系进的员工太多，关系重的进好部门好岗位，没关系的，待在差岗位。部门之间，岗位之间，待遇各方面差距太大。差的势必不服气。
不重视业务，后勤部门大概都以领导自居。为业务做事，是给业务面子，不给你做，反成了本分。导致一个公司里面，地位最低的就是业务员。业务的待遇，近几年每每下降。从源头的仓库到走出公司的派车环节。业务人员，没有一个环节不需要打点。光在公司就消耗了很多能量。出门打点业务，反倒成了轻松愉快的事情。
记得开会说过，现在是只讲功劳不讲苦劳。平衡待遇，与业务挂钩，竞争上岗。实行承包，把业务单元划分清楚。把后勤也划分进去，业务的绩效直接影响个人的收入，不管是业务员本身，还是后勤人员。适应绑定制度，每个业务绑定几个后勤服务人员，这样既可以保证工作效率，也可以调动积极性。必要时，可以裁员。
大公司会有各项规章制度，说明公司规范。但要发展到，公司里有的领导，就只为了规范，而只在办公室纸上谈兵，根本不管一线实际运行起来会遇到什么样的问题。制度越来越繁琐，越来越善变。灵活度越来越差，运行起来死板。领导的仔细钻研，常常一个制度，下面还没学习贯彻好，新的制度又诞生了。我们业务员手里经常有各种表格，而且是过期的。我们经常在按规矩办事的时候被告知，现在不是那样了。
也许这就是所谓的大船掉头难，如果制定章程的领导是从业务提拔的，也许会更了解一线，那么这个章程是不是会更人性化。
很多大的销售部，里面有很多小部门，部门都会安插一个经理，带几个兵。又由于我们是本地的行业老大，时间之长，所以很多业务大多都是维护。所以说其实很多部门是可以整合的，不必配备那么多经理，减少开支。对下面的下面的销售人员整合，加大培训。还有就是外出学习的机会，新的见识会带来新的工作动力。如果加大培训的投入带来新的增长点，何尝不试试。
一个老化的，中层已经饱腹不在拼搏的大公司，需要新鲜的血液。也需要一个新的领导班子，不经历一次大的换血，吃老本的日子还能舒服几天。
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