190827【颠覆创新】实战课笔记

各位混沌的同学，我是混沌创新领叫崔晓明，今天要跟大家分享的这个模型是颠覆创新。今天，我们会从五个方面来进行整个课程的解读。

第一方面，让大家尽量以简洁的方式，快速地Get到这个模型的本质。

第二方面是我们今天的重中之重，也就是对于一个新进的小企业，你如何以小博大，进行颠覆创新。这里我们会展开具体的方法论以及案例的实际应用。

第三部分我们也会稍微探讨一下，作为一个在位企业如何避免窘境，能够避免被别人颠覆。

最后，我们会做一个模型的总结，也会探讨一下，这个模型有没有它使用的边界。当然最后还会布置一个思考题。

秒懂颠覆创新模型

首先，我们来看第一部分， 要理解这个模型，我们必须从一个问题开始，就像在今天这样的一个创业环境当中，我们面临着BAT、TMD巨头环伺的这样的局面，对于新的小的创业者而言，是否还存在着新的机会？那大家好好去思考一下这个问题，那这个问题背后有没有一个隐含假设存在？是不是这个问题背后是认为说，创新的空间存在于那些巨头没有涉足或者是做得不够好的地方，我们给它起个名字叫做性能不足区。在今天的环境下，如果我们沿着这样的思路去找创新空间的话，我们真的会发现空间越来越小，难度越来越大。

我们回顾一下历史。那我们看到今天的这些巨头企业，在它们刚刚成立的时候，是否同样面临着一个巨头环绕的局面？

190827【颠覆创新】实战课笔记

我们看亚马逊，它选择的领域是巴诺书店已经涉足多年的领域，而它提供的服务、提供的物流的速度是远远地低于巴诺的。像华为的手机，它涉足的是iPhone、三星深耕多年的领域，而它一开始提供的服务也是远不如它们的。

所以在这里我们得到一个非常重要的启示。

创新空间一共有两类。一类叫做性能不足，一类叫性能过剩。而性能过剩这样的创业空间反而是我们创新创业者经常忽略的，但它却更容易诞生伟大的企业。

为了更好地理解性能不足和性能过剩这两个区间，我们用演绎的方式做一个简单的逻辑推导。我们把市场简化为供需两条曲线。在克里斯坦森《创新者的窘境》这本书当中有一个重要的基石假设，那就是技术的发展速度一定会超越市场需求的发展速度。所以我们把刚才的两条曲线放在一个坐标系里，我们就看到了供需匹配的这种均衡态是个偶然事件。而供需失衡这种非平衡态却是常态。而创新的机会往往在于什么？远离平衡态所带来的机会点。

我们举一个简单的案例。

190827【颠覆创新】实战课笔记

在汽车刚刚诞生的时候，它的最高时速只能达到20公里每小时，远远地低于马车的速度，更不能符合人们出行的要求。可是汽车时速的技术的进步就会像摩尔定律一样迅速发展，到今天，汽车的时速可以达到450公里每小时。那我们反观这一条需求曲线，人们对于汽车速度的追求是缓慢的，而且受限于交通法规，受限于人们驾驭汽车的能力，我们最多接受的范围也就在60到140之间，就不再会变化了。

所以我们通过这样简单的市场的模型，我们就看到了，这两类非常重要的创新空间，一类是性能不足区，一类是性能过度区。性能不足大家非常容易理解，我们举一些案例来让大家理解一下什么是性能过度。

190827【颠覆创新】实战课笔记

我举一个大家都用的Office办公软件的例子。每次微软发布新的版本，我们安装之后都会发现一个奇怪的问题，我好像并没有觉得它变化了什么。那是因为我们只使用了Office所有功能的不到5%。那微软的Office几千名技术人员平时所做的核心的技术研发都在做什么工作啊？都在做那些只能少数人极客去使用的那些功能，而对我这样的人而言，第一，我用不到，第二，我不会用。 但是我作为一个普通的消费者，我也要去承担它的技术进步所带来的它的安装包越来越大，对PC的性能要求越来越高，我的维护成本越来越高。

我们日常使用的支付宝和微信，两家企业相互竞争，为了跨界整合，让更多的价值进来，以提高网络效应，使得什么呀？支付宝的功能越来越多，多到很多功能我从来没有用过，多到我要找到我要的那个功能，我甚至要用搜索的方式才能找到。它使得我对这个APP的理解成本、使用成本，变得越来越高。所以我们看到性能过剩背后，对于我们这样的消费群体而言，是存在着巨大的成本。

所以我们看到了这两类创新空间。那不同的创新空间，它的创新方式又是完全不一样的。当你处于一个性能不足的状态的时候，我们要通过技术的进步、跨界的整合，把简单的技术、简单的功能叠加成为复杂的技术、复杂的功能，这是一个分久必合的状态。当你处于性能过剩区域的时候，则是通过颠覆创新的力量，把本身复杂的技术、复杂的功能，以更简单的方式服务于我们这样的群体，这是一个合久必分的过程。所以产业大势，分久必合，合久必分，根源就在这里。

所以我们对于颠覆式创新的理解，大家一定要把握住这个字眼，就是以小博大的市场破坏性策略。如果我们用战略管理理论里的一个流派来做比喻的话，它就是柔道战略。《柔道战略》的作者讲过这么一段话，你可能比我大，也可能比我强，但是你有惯性，我有速度，也有杠杆。所以颠覆式创新在战略里对应的就是以小博大的柔道战略。

这是我们的第一部分，对模型的本质的把握。

新进企业颠覆创新四部曲

接下来是我们的重点。对于新进的小企业而言，如何以小博大，颠覆在位企业。我们结合柔道战略，开发了新进企业颠覆式创新的四个步骤。

当我与对手博弈的时候，我第一步应该是什么啊？充分利用对手的惯性，借力使力，那在位企业的惯性是什么啊？右上角的迁移力所遗留下来的巨大的过剩空间。所以第一步是在供给端去识别出是否存在性能过剩的区域。

那第二步，我在对手的较量当中，我要找到一个正确的位置。在颠覆式创新里，这个正确的位置是什么呢？就是有需求的低端市场。

当我找到了这个正确的位置之后，第三步，我就要能够坚定地站稳这个位置，切入这个市场。我要充分利用第一步，我发现的那个性能过剩的产品，把它进行性能的错位、重组，以去满足第二步里的那个低端市场的需求，使我能够切入这个市场。

第四步，当你切入这个市场之后，一开始你是服务于低端客户，但是随着技术的进步，你会逐步地服务中高端客户，以颠覆在位企业，完成整个颠覆式创新的过程。

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首先，第一步，利用对手的惯性，识别性能过剩的区域。性能过剩是颠覆创新的前提。要识别性能过剩区域，这里我们引入一个重要的方法论，叫做性能图谱。如何绘制性能图谱呢？有四个简要的步骤。

第一步，划分战略群组。你所从事的行业里，假设它有非常多的从业者的话，你要把它们按照定位的差异性分为不同的群组。例如说在汽车行业，我们可以把保时捷、玛莎拉蒂归为一个群组，把宝马、奔驰、奥迪、凯迪拉克归为一个群组，把丰田、本田归为一个群组。但如果你行业里的从业者非常少，例如在电商行业只有阿里、京东、苏宁几家，那就没有必要分战略群组了，你可以每一家针对性地进行分析。

第二步，从市场的角度，尽可能地穷举消费者所关注的性能要素。

第三步，把每一个战略群组或者每一家企业在各个性能要素上的表现，以曲线的方式刻画出来，形成每一个群组的性能曲线，由此我们就得到了整个行业的性能图谱。

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我们举一个例子，大家方便理解。在服装行业，我们把LV、Gucci这样的作为一个群组，战略群组，作为奢侈品的群组；把COACH这样的中高端轻奢作为一个群组。那我们提取了一系列的性能要素，在这里只是简要地展示一部分，比如价格、质量、时尚、购物环境、服务、广告、换货速度等等。当这样的两个战略群组呈现在这里的时候，大家会发现，在低端市场有一个绝对的过剩空间，对不对？这就为GAP这样的大众服饰提供了创新的机会。所以大家看，GAP在所有的性能上都是显著地低于前两个战略群组的。所以GAP给我们提供了一个过剩空间，叫做绝对过剩。

190827【颠覆创新】实战课笔记

那当高中低三个性能图谱已经布局完成了之后，在这样的一张性能图谱里，还有没有机会空间？你看ZARA。ZARA选择了是一个相对的过剩空间，相对的过剩空间也叫做结构性的过剩空间。相对的过剩空间有一个特点是什么？它有多个性能过剩要素的同时，还有一到两个性能不足的区域。这个性能不足的区域，我们要去做一个判断，那些在位者是否能够通过简单的技术进步，就能够实现。如果不能，这将会是新进企业低端颠覆在位企业的一个重要杠杆。但是如果在位企业能够通过简单的技术进步，就能够覆盖，那这个性能不足空间也不会成为我们颠覆在位企业的重要。

所以我们把第一步稍微总结一下，性能过剩的核心就是你要找到矛盾点。低端客户有需求存在，但是高端厂商不在意。

找到了性能过剩空间之后，我们接下来看第二步，你要移到那个正确的位置，也就是有需求的低端市场。

刚我们在第一步里，我们得到了性能过剩空间之后，就一定可以进行颠覆式创新了吗？所以大家仔细思考这个问题，发现这个问题背后也有一个重要的假设，对不对？什么样的假设？那就是那个性能过剩的产品一定是低端用户所需要的产品。一定是这样吗？不一定，未必。

那这个过剩的产品是否会成为低端客户所需要的产品呢？我们要做一个叫做JOB-TO-BE-DONE的检验，或者大家也可以形象地把它叫做焦糖布丁检验。什么是JOB-TO-BE-DONE呢？就是消费者买的不是产品，而是雇佣产品来解决的问题。《哈佛商业评论》的经典文章讲的就是顾客买的不是那个电钻，顾客是雇佣那个电钻来买墙上那个孔。所以当我们在第一步发现了性能过剩的产品的时候，我们会想当然地把它简化，会认为说这是低端用户应该用的东西。

但是这个假设背后，我们忽略了两个非常重要的问题。第一个是，这个简化的产品真的是低端客户的真问题的最佳解决方案吗？那这个问题背后更重要的第二个问题是什么？主流客户的那个真问题，跟低端客户的那个真问题，是一致的吗？

要确认这个两个问题， JOB-TO-BE-DONE要做两个检验，第一个就是问题一致性的检验，是低端市场和主流市场问题一致性的检验。第一个检验通过了，我们再做第二个检验，就是它们的解决方案一致性的检验。

要做这样的检验有四步的过程。我们先举一个耐克篮球鞋的例子。

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第一步从主流客户端，从那个过剩的产品出发，去推导主流客户的真问题是什么？我买一双耐克的篮球鞋，我要在打篮球的场景下去穿戴，目的是为了它的专业以及炫酷的个性。第二步就是问题的一致性检验。主流客户的这个真问题能否同比迁移到低端客户，成为低端客户的真问题啊？在篮球鞋的领域，低端客户的真问题有可能是什么？脚不疼就行了。我为什么要专业和潮酷呢？第三步，我们要从低端客户的这个问题出发，去找他最合适的解决方案是什么？脚要不疼，而且我不会像那些主流客户一样，在各种场景下用各种不同的鞋，对不对？在打网球的时候，用网球鞋；打篮球的时候用篮球鞋。我希望是打篮球、跑步、旅游、陪女朋友逛街的时候，我就有一双脚不疼的万能运动旅游鞋。第四步，你要确认需求的一致性。显然，在这里，问题的一致性和需求的一致性都没有通过JOB-TO-BE-DONE的检验。

所以大家能够理解，在篮球鞋的这个市场里有高端的耐克，有中端的特步，却没有低端的品牌。因为低端市场不需要。

我们再来看另外一个案例，这就是《哈佛商业评论》上讲的那个钻孔机的案例。

同样的第一步，我们从主流客户的需求去推导主流客户的真问题，我们得到说，顾客买一个钻孔的电机是为了在墙上钻孔，以张挂壁画来装饰客厅。第二步，我们要看这个主流客户的真问题，是否也是低端客户的真问题？低端客户有没有装修客厅的这种问题？一定有的，对不对？那第三步，我们要从这个问题出发，去看低端客户的解决方案是什么？低端客户可能房子本身就比较简陋，我会在意一定要用电钻，让墙体不遭到那么大的破坏吗？我可能直接砸个钉子挂起来就可以了，或者用胶带把它粘起来。所以第四步，需求一致确认。问题是一样的，解决方案不一样。

我们再来看一个，Netflix。

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当它看到Blockbuster，就是百视达，在碟片的数量、服务的方便性、店面的数量等各方面存在过剩的时候，我们同样的，先从主流客户的需求，租赁碟片来观影，已付的闲暇聚会获得休闲娱乐，那这个问题是不是可以比较自然地推导到说，问题是一致的，对不对？低端群体也有休闲娱乐的需求。那么我们同样的，第三步，从低端客户的问题出发去推导他的需求。我们发现，为了休闲娱乐，我可能要去观影，可能要有体育，但是在观影的过程里，我有可能要租赁，有可能要购买，但至少我知道租赁是很重要的一个问题解决方案。所以只有问题一致、需求一致的情况下，我们才能够确定说，第一步里得到的那个性能过剩的产品，在低端市场是有需求的。它必须通过这两个检验。

所以焦糖布丁JOB-TO-BE-DONE的核心是确认，确认过剩性能的那个产品，是否是低端用户真问题的真方案，这是第二步。

第三步，我们找到了这个支点之后，就要站稳这个支点，以性能错位的方式切入低端市场。在第一步里，我们从供给的角度，发现了产品可能在一二三这三个领域存在性能过剩。在第二步里，我们发现低端客户在这五个方面有可能有需求。而这三个性能过剩的方面和这五个性能需求方面的叠加，它们共同的部分就成为了新进企业性能错位的支点。所以使得我们新进企业可以以一个完全不同的价值主张和性能组合去服务现有的低端客户。

我们仍然举Netflix的案例。我们把Netflix的JOB-TO-BE-DONE，然后以公式化的形式表达出来的话，就是当我自己休闲或者与家人、朋友共度假日时，我用方便、便宜、省心的租赁方式来播放或者是时新的、或者是经典的、或者是冷门的那些好电影，来度过开心的闲暇时间。在这个JOB-TO-BE-DONE里，大家看到说，低端客户的需求主要侧重于性能的哪几点？方便、便宜、省心、好电影，对不对？

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所以接下来呢，我们引入下一个方法论，叫做性能评估矩阵。第一步，我们把JOB-TO-BE-DONE里边的性能需求罗列出来。第二步，我们用两个维度去做评估，一个是在位企业的过剩程度，第二个是低端客户的需求强度。我们一个个来看一下。

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在方便度方面，Blockbuster的方式，是以社区便利店的方式在美国疯狂开店，使得任何一个人都可以在下班的时间进入便利店，像买一瓶水那么简单地去租一张碟片。可是真的所有人都需要这种无处不在、唾手可得的服务吗？有没有过剩？明显存在过剩的空间。在价格上，Blockbuster尚可。

这里我们还发现了一个很重要的点，就是在省心层面，Blockbuster16%的营收，90%的利润来自于逾期罚金，就是大家租了影片没有定期归还的罚金。这里出现了一个什么？性能不足的点，对不对？我们刚才讲过，如果这个性能不足的点，在位企业能够简单地通过技术进步就能够解决，那一定不是我们撬动在位企业的杠杆。但如果在位企业解决不了呢？这是它90%的利润。创新者的窘境就决定了Blockbuster永远深陷在这样的利润价值网当中而跳不出来。还有一个就是时新的好电影，Blockbuster做的都是什么？现在热映的那些电影。可是对于客户来讲，我真的需要那么新的吗？有没有可能那些冷门的好电影也存在很大的市场啊？所以在这两个维度的评价之后，第三步，我们就要做性能选择。我们要找两边，这两个过剩的程度和需求强度，评价都比较高的部分，成为Netflix服务低端市场的性能组合。所以很重要的，第一个就省心，第二个就是冷门好电影，第三个，邮寄的方式。所以我们看，它跟在位企业以完全不同的价值主张，与其更好，不如不同。Blockbuster是时新的好电影，社区便利、快速更新，我们就是省心、冷门好电影、邮寄。

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我们要尊重那些愿意等待时间的人，它是Netflix重要的市场。所以这是第三步。低端切入的核心是错位，要找到差异化的性能排序，与其更好，不如不同。

接下来我们看第四步，我从低端切入，并不意味着我永远就处在低端，技术的进步会超过需求的速度，我通过技术进步，从一开始服务低端，慢慢切入中高端的市场，进而完成对在位企业的颠覆。那我们也要看一下技术进步的路径是什么？同样的，还是应用刚才的性能评估矩阵。

技术进步有两个路径。

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第一，在你已经选择的性能里做到更好。我们刚才Netflix已经选择了方便、省心、冷门好电影，所以它在方便度里做了什么？提高快递的效率。那如果再让大家更方便，以什么方式啊？在线流媒体。省心层面，进化成了它的会员制，随借随还，没有任何时间限制。在好电影，我是从冷门电影切入的，从冷门慢慢进入到经典电影，再进入到时新的电影，再进入到独家的电影，再进入到独家自制影片。这就是《纸牌屋》为什么会来？

那除了我们已经切入的性能进行之外，还有第二种就是，进入到本来并不太过剩的那些领域。所以在价格上，通过成本的各种降低，来降低所有的价格，直到比Blockbuster的价格还要低，完成颠覆。

所以技术进步的核心是替代。除了你本身已切入的那些性能不断进步之外，你要把本来并不过剩的那些性能逐步替代掉，你也就真正把在位企业给颠覆掉了。这就是我们新进企业以小博大，进行颠覆式创新的四个重要步骤。

我们再来回顾一下。

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第一，利用对手的惯性，找到过剩区域。第二，你要确认一个正确的位置，这个正确的位置就是有需求的低端市场，要确认这个是真问题、真需求，必须通过JOB-TO-BE-DONE的检验。第三，你要切入这个市场，就必须进行性能的错位。第四，发挥技术进步的力量，颠覆巨头。

【拼多多案例】

好，接下来我们来看两个案例，首先我们来看拼多多的案例。这回应了我们一开始提到的那个问题，就是在巨头环伺的今天，创新者到底还有没有机会？那拼多多面临同样的问题。B2C电商在五年前就认为不再有任何机会了。因为淘宝和京东就像跨不过去的山。可是当我们把这张性能地图展开的时候，在多快好省的所有的性能的基础上，我们明确地看到了有一个绝对的过剩空间。那这张图也非常的形象地展示了在各个电商从业者品牌升级的过程当中，所遗留出来的过剩空间。

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当然，我们也对拼多多的JOB-TO-BE-DONE做一个确认，这个确认当然相对比较简单，因为人们都需要渠道来进行购物。

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第一步，从主流客户的需求去推导人们的真问题，也就是我们要过理想的生活。那理想的生活第二步，问题是否能够同步地迁移到低端客户？也可以。那第三步，我们从问题再去探讨低端客户的需求解决方案，我们发现五环以外的农村的城镇的人口，在面临购买东西的时候，往往面临一个什么样的场景啊？东西很少，假冒伪劣产品很多。如果有正品，反而特别贵。

所以这很重要的，有一个搜寻的场景，为了解决这个搜寻的问题，以大家能够习得的简便应用的方式，就是推荐的电商。所以这形成了第四步，需求一致性确认。

所以当它通过了JOB-TO-BE-DONE检验的时候，我们把整个拼多多的JOB-TO-BE-DONE系统地描述出来，就是当我的家庭，所以拼多多一开始切的时候是切的家庭消费品类，需要补充物资的时候，我用可信、简洁的购物方式，买到质优价廉的产品，来提升生活的品质。

所以从这个JOB-TO-BE-DONE里，我们可以提出性能需求的几个核心要素是什么？家庭需求的品类。可信、简洁、质优、价廉，对不对？那我们把这几个品类列出来，第一步。

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第二步，我们去评估在位企业的过剩程度和低端客户的需求强度，再品类的数量上，淘宝、京东这些全部走全品类路线，我想要的那个家庭品类找不到啊。所以拼多多一开始卖得最好的单品是什么？卷纸。在公信力上，淘宝、京东有B端的公信力。那拼多多，这里是用亲朋好友推荐所带来的公信力。在复杂程度上，当在淘宝和京东这样复杂的功能里，想找到一个自己需要的功能的时候，是极其困难的。包括有了网易严选之后，京东也做了精选，淘宝也做了心选，这两个重要的产品，都是这两个APP里的一个小频道。我要找到它是极其困难的。所以我要用极简的方式来切入低端市场。当然，它们的提高的质量和价格都是中高的。

所以同样道理，第三步我们做了评估之后，我们要找到两边得分都比较高的，第一个就是简洁，第二个就是低价。在做简洁的这件事情的过程当中，拼多多做了一件事情，就是你不用下载APP，你的亲朋好友推荐的一个网页，直接下单就可以购买了。所以在这个过程当中，自然而然地把亲朋好友推荐所带来的公信力也一起做掉了。所以拼多多的性能排序就是易操作、价格低、可信赖，而它的公信力来源呢是亲朋好友的推荐。这与京东、天猫、淘宝的性能组合存在着天然的差别。

那有了这张性能矩阵之后，我们看接下来拼多多在做的重要的事情，一个就是在品类数量上的扩展。第二个就是在公信力上打造品牌。第三个就是在质量上的提升。它所做的核心工作就是三件事，供应链升级，品牌升级，用户升级。所以这是拼多多这个案例，通过这个案例，我们去看待我们刚才的颠覆式创新四步曲如何应用。

【小凉冰箱案例】

接下来，我们看一个更有意思的案例，可能大家听说的比较少，叫做小凉冰箱的大机会。这是一家印度企业的案例。

在印度，有一家公司叫戈德瑞公司，已经有122年的历史了，它主要做家电的代工和销售，而且只服务印度市场。但是2000年之后呢，随着日韩家电，包括中国的家电，大量涌入印度市场，他们本身代工的像德国的高端品牌开始受到冲击，市场份额开始严重的下滑。这时候全公司都在思考说，有没有新的办法可以进行创新。

他们的一个副总裁叫做桑德雷曼，在2005年的时候，非常兴奋地冲到他们总裁的办公室里说，我想做一个不太一样的东西。那为什么桑德雷曼如此兴奋地说要做一个不太一样的东西呢？因为他拿到了一个印度消费电器的市场状况，大家看这张图，非常有意思。在印度市场，电视的消费，包括PC的消费，体量都足够大，且增长速度很快。而唯有冰箱体量很小，增长缓慢。那这是为什么？带着这个问题呢，他们去调研了整个印度的冰箱市场，发现了几个重要的现象。

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第一，印度1/3的食物被浪费掉了。印度冰箱的市场占有率，在城镇和城市就只有18%，而在农村仅有2%，而70%的印度人生活在农村。大家可以想象，他们发现了一个多么巨大的低端空白市场。而他们深入地去调研农村市场，发现为什么农村不愿意购买冰箱呢？是因为农村的供电跟不上，供电不稳定，供电是有限的。而且现有的冰箱太贵，他们买不起。而且他们的房子都很小，现有的大的冰箱，他们放不下。

我们看到在印度市场的冰箱的性能图谱。

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高端的像BOSCH、惠而浦，中端的像LG、三星以及海尔，这里有一个巨大的性能过剩区域。然后更有意思的是，他们发现了这个性能过剩空间，紧接着他们就去请了克里斯坦森教授，来他们公司做一起的讨论，并聘请克里斯坦森教授的咨询公司来辅助他们做这样一个项目。那克里斯坦森教授在跟他们沟通的过程当中，认同其中存在着巨大机会。而且提出建议说，我们要做一款低成本、功能最简单的冰箱，这就是颠覆式创新。而戈德瑞公司也欣然采纳了克里斯坦森的建议，聘请他们的公司来一起协助打造这一款冰箱。桑德雷曼也说了，我们就是要用刚刚好的哲学来做低端颠覆。

所以到这里大家发现第一步，巨大的市场调查、公司内部的分析、克里斯坦森教授的确认，使得所有人都信心满满，这里有一个巨大的性能过剩空间。

那接下来要怎么做呢？他们就开始设计冰箱，围绕着刚才的各个性能要素，他们设计了一款只需要69美金的，叫做小凉冰箱的，只有一般冰箱1/6大小的一个小冰箱，这款冰箱里甚至没有压缩机，它是靠电脑制冷芯片和电脑散热系统来降温的，它只能温控达到20℃。而且因为农村市场没有电力供应，稳定的电力供应，他们是采取了蓄电池的方式。一款有蓄电池的冰箱，填补了这样一个重要的性能过剩区域，所以它，它的性能错位就是小、电池、便宜，就是类似于这样的冰箱。所以他们做了第三步的工作，性能错位，并根据性能错位设计出来了产品。啊，大家这里已经发现了一个很重要的Bug，对不对？刚才第二步不见了。2008年冰箱研发成功，开始投放市场，他们的一个运营负责人喊出了在三年之内达到过亿的销量。当然这一个是个人的想法，他们公司内部官方的目标是三年100万台。

面对着11.42亿的没有冰箱的空白市场，只提出了三年100万的相对保守的目标。甚至他们冰箱研发成功上市之后，获得了一系列的大奖。获得了爱迪生社会影响力奖，哈佛商学院把它们写入案例库，克里斯坦森教授把整个案例拍成视频，在今天，你仍然可以在克里斯坦森教授的咨询公司的官方网站上找到这个视频。然后呢，他们内部呢，还兴高采烈地开发了一系列类似的产品，小洗洗衣机，小净净水器，因为这个市场实在是太庞大了。而且他们还规划好了它的技术进步路径。

第一步，要提高冰箱的温控能力，直到提高到它可以从储藏食物到储藏药品。因为在印度，药品也是很重要的刚需。第三步，再客户升级，切入到中产，最终服务富裕阶层。

如此雄伟的计划，如此缜密的分析，大家猜想一下结果如何？上市两年之后，只卖了1.5万台，成了彻头彻尾的灾难。所以戈德瑞公司默默地放弃了那一系列小洗洗衣机、小净净水器。那原因在哪里？我们刚才新进企业颠覆式创新的四步曲，那这个案例的节奏跟我们四步曲的节奏当中相比，少了第二步。那为什么会惨败呢？它是从一个冰箱开始的，想当然地认为低端市场一定有冰箱的需求。那我们在现实的工作当中会不会也有类似的问题啊？那么我们去看到底有没有冰箱需求呢？所以他们接下来做了大量的深入的沟通和调研。

这是他们的一个首席运营官说，在调研的过程是一个漫长而迷人的旅程，在这个过程当中，我们看到了很多意想不到的东西，甚至让我们感到震惊。我们看是什么东西让他们震惊？

190827【颠覆创新】实战课笔记

当我的家庭需要新鲜的蔬菜的时候，我会到随处可在的集市上去购买，或者自己的田里去采摘，通过现吃现买或者现吃现摘的方式，随时吃到都是最新鲜的。

当我的家庭里有过剩的食物的时候，我会用一种古老的，叫罐中罐的方式，我会把它风干，我会把它埋在地底下，用地井的方式来保存食物，我根本不需要冰箱。所以我们还是用JOB-TO-BE-DONE确认的过程来过一下。

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第一步，我们发现了有过剩需求的这个冰箱，我们从主流客户去推导它的问题。要冰箱，我们要去买一周之内可以食用的食物，我要保存新鲜，每次都获得新鲜食物。第二步，我要看主流客户的这个，问，真问题是不是低端客户的真问题？对印度70%的农村来看，人口来讲，这是不是一个真问题？新鲜食物，一定程度上是，但更多人的问题是什么？先要吃饱，管它新鲜不新鲜。当然，在这个基础上，如果能新鲜最好。那第三步，从他的问题出发去推导他的需求解决方案，就是即便我要新鲜的食物，我是用随吃随买、随吃随摘的方式，他的解决方案是什么？小型随处可见的集市和自己的耕地。所以第四步，需求一致确认。问题的一致性确认和需求的一致性确认，都没有通过JOB-TO-BE-DONE的检验。

同样的，牛奶，我们要冰箱来储存牛奶，因为才够容于保持牛奶的新鲜。

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那这个牛奶的新鲜，如果推导到低端客户是不是同样的问题？我总不能吃过期的牛奶，对不对？啊，是个真问题。但是印度的老百姓是怎么来保存牛奶的呢？把牛奶煮沸，然后密封在瓶子里，所以我只用普通的锅灶就解决了。我并不需要冰箱。问题的一致性通过了，但是解决方案的一致性没有通过JOB-TO-BE-DONE的检验。

所以根据这些消息，我们发现，我们之前的一系列的假设全都是错的。跟小凉冰箱竞争的，不是其他品牌的竞争或者其他性能的冰箱，而是集市、普通的锅灶、罐中罐这种传统的保存食物的方式。当然他们在调研的过程当中呢也发现了一个新的机会，他们就开始重新设计，重新启动这个项目。

他们发现了什么呢？中产阶层和富裕阶层在外出旅行的时候，需要一个便携的、无需插电的小冰箱，来储存必要的Party所需要的食品和饮料，然后来丰富家庭的野餐生活，引领家庭的时尚潮流。于是他们把他们的冰箱变成了时尚潮流品。

所以这个案例给我们一个很重要的什么样的启示啊？任何没有通过JOB-TO-BE-DONE检验的性能过剩，都是虚假过剩。即便是克里斯坦森教授亲自坐阵，他的团队全程参与设计这个产品，同样是导致了失败。

在位企业如何避免被颠覆

我们看第三部分，那如果你是一个在位的企业，如何避免窘境，或者说如何避免被别人颠覆？同样的，对应于新进企业颠覆在位企业的四步曲，我们提出相对应的在位企业避免窘境的应对策略。

第一步，要尽可能地压缩性能过剩空间，或者我们把它叫做贴地飞行，贴需求飞行。第二步，保持对低端群体的关注。JOB-TO-BE-DONE不是一成不变的，是会演化的。第三，以独立小机构的方式自我颠覆，我们后边还会讲到独立小机构的这个模型。第四，当有人，新进企业已经进入的时候，阻断新进企业的技术上升路径，把它固化在低端。

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模型使用边界及总结

第四方面，我们最后来做一个模型的总结，也探讨一下这个模型有没有使用的边界。我们今天其实很重要的是讲到了说，我们作为创新创业者，在思考问题的时候，除了关注性能不足的区域，还要关注一个更重要的性能过剩区域。而这个性能过剩区域是由市场的曲线所决定的。在过剩区域里，我们要做的重要的创新，就是颠覆式的创新。所以我们开发了小的新进企业颠覆式创新的方法论，利用对手的惯性，识别性能过剩区域，这里用到的方法论是性能图谱。移到正确的位置，找到有需求的低端市场，这里用到的方法论是JOB-TO-BE-DONE，焦糖布丁。第三，性能错位，切入低端市场，这里用到的方法论是性能评估矩阵，技术进步，颠覆巨头，同样的还是用到了性能评估的矩阵。

当然同时我们最后也讲到了在位企业避免窘境的四个方面，压缩性能过剩区域、贴地飞行，时刻保持对低端群体的关注，特别是他们JOB-TO-BE-DONE的演化，然后用独立小机构的方式自我颠覆，然后阻断新进企业的技术上升路径，把它们进行低端固化。

那颠覆创新这个模型有没有局限性和它的使用边界？有。那我们看一下几个。

我们有一个重要的假设，就是技术进步的速度总是会超过需求进步的速度。但这条假设在任何情况下都是成立的吗？特别是在生物医药行业。技术进一步的速度，总是在很长时间之后缓慢地进步，也很难达到人们的需求，而且它一定是新的疾病出现之后，才会有技术的诞生。第二个重要问题就是，在位企业总是会最大程度地发挥技术的威力吗？其实这个我们刚才已经讲过了，除了像iPhone的贴地飞行，善友教授在讲拼多多的案例，当中也讲到，拼多多并没有选择天猫化的品牌升级之路，而是走了贴地飞行的路线。第三个，客户总是能够做出理性的性能选择吗？

我举我自己的例子，我有了儿子之后，我要给儿子置办一系列的东西，对不对？很重要一个就是安全座椅。对于我这样的消费者，我有没有能力鉴别出来，不同档次的安全座椅，它的性能程度到底如何啊？不能。而且如果我判断出来了，我会买一个刚刚好的座椅吗？肯定不会。所以我一定会买那个最贵的。所以客户总是在性能层面能做出理性的选择吗？这几个问题，大家带着去思考，然后它会对模型有一些新的启发。

最后我们有一个思考的题目，不管你是新进企业还是在位企业，试着去绘制你所在行业的性能图谱，看看是否存在过剩空间。如果存在过剩空间，针对低端市场做JOB-TO-BE-DONE的检验，看看是否能够得到问题一致性、解决方案一致性的检验。第三，什么样的性能组合可以让你切入这个低端市场？如果你低端切入成功了，接下来那么你技术进步的方向又是什么？

好，以上就是今天分享的内容，谢谢大家。