发自内心的关心团队成员，了解团队成员内心真正的内在驱动因素，帮助他们找到适合自己发展的职业目标，从而高效的达成管理目标，引导团队创造更大的价值。原文：My Best Management Tip[1]
我从事管理岗位已经超过10年了，这些年来我发现，通过一个简单的小技巧，每个月在每个团队成员身上花上一个小时的时间，就可以让团队成员更快乐、更高效，并且可以让你的管理工作更容易、更有乐趣。
我的建议其实很简单，但却经常被忽视：深切关心你所管理和共事的同事，这最终将有助于降低员工离职率、提升工作满意度、创造更多业务价值。
通过关心团队成员，可以保持与团队成员的沟通，了解是什么可以促使他们做好工作，从而建立起一种相互支持的关系，并提高参与其中的每个人的满意度。(顺便说一句，如果你不是经理，你也可以自己推动这个过程，并与你的经理分享结果……这就是“向上管理”！)
接下来我们从3个方面来说明：
- 为什么应该关心团队成员？
- “关心”到底意味着什么？
- 用关爱使得团队更快乐、健康，更具团队精神的工具。
1. 为什么应该关心团队成员？
当一天结束时，我们所能达成或者错过的目标，我们所发布的功能，以及我们所完成的项目，都取决于人们做了什么。人们会做什么取决于他们的做事动机，人们被激励去做的事情是他们所关心的事情的一个函数。所以，如果遵循这条逻辑链，如果你不知道团队成员关心什么，那么你的团队（或者说就是你）如何才能成功?
那么关心团队是怎么对团队产生影响的呢？那些觉得被关心的人会更投入工作，更投入的人会在团队中呆得更久，更投入、获得更多支持的人会把工作做得更好。还有一个额外的好处是，当你足够了解团队成员的做事动机，我们就可以把需要做的事情和团队成员的内在激励因素相匹配，这样就可以更容易的安排额外的工作（即那些并不属于任何人的职责范围，但却需要做的事情）。
2. “关心”到底意味着什么？
在这种语境下，“关心”并不只是意味着问他们一天过得怎么样（尽管这是一个很好的开始）。而是意味着，首先，你要为他们的长期成功投资，而不仅仅是这份工作，即使这意味着他们可能会因为当前的职责并不匹配而谋求更高的职位甚至跳槽。这种“关心”使你的动机和你支持的人的动机相一致。
其次，这意味着你要对他们的成功和需要改进的地方提供一致、清晰的反馈（如果这对你来说是很困难，请阅读《激进的坦诚》[2])，这表明你不仅在关注他们，而且会花时间帮助他们提高。
最后，你需要花时间去理解他们。不仅仅是他们的技能，还有他们的抱负、目标、恐惧和过去的经历。
3. 工具
所以，现在我想已经说服理解员工的动机是很重要的，而且恭喜你已经成功了一半了！下面我有一个非常简单的工具，近十年来，我一直在用它来促进与团队成员的对话：自我驱动因素检查表。这个工具帮助我了解是什么驱动着人们，以及他们对工作的各个方面有多满意。
我一直认为这是每个月与团队成员进行的最有成效的对话，可以帮助他们以及他们的团队取得成功。例如，我了解到，有些人不愿意交流他们的成功是因为他们担心别人会觉得他们是在吹牛，而事实上，这只会让领导层看不到他们的成果。我还了解到，我阻碍了别人获得新的机会，因为我强调工作-生活平衡的价值观，而没有理解他们的抱负。
下面我们来看看怎么和团队一起做到这点。记住，对话的节奏是每个月45分钟（提示：定期重复是非常重要的，这样可以与团队成员建立信任和更深的理解）。
为你的团队成员做好准备工作。
- （仅限第一次）选择4-6个自我驱动因素，定义每个人的成功标准，把它们写下来！例如，你为什么要去上班？例子可以包括影响/范围、薪酬、头衔、认可度、工作生活的平衡（例如：工作即生活）和学习，但这并不是一个详尽的清单。
- 对自我驱动因素进行优先级排序。当然这些事情对大多数人来说都很重要，不过我们需要把清单削减到4-6个，然后按优先级排序，这样就能在任何给定的时间传达对个人来说最重要的驱动因素。这种优先顺序每个月都可能变化，所以只需要反映当前的优先级就够了。
- 每个驱动因素过去一个月的状态（红/黄/绿）。这就是为什么每个月沟通的节奏如此重要：时间太长的话不容易进行状态分类，时间太短又会造成过多的开销。
- 用2-3句话描述为什么每个驱动因素在当前这个月是这个颜色。
讨论
现在是最有趣的部分！假设我们在第一个月得到下面的表格，表格下面是我对讨论的看法。
- 如果最重要的驱动因素不是绿色的，是不是表示有什么问题？有员工认为工作与生活的平衡问题是一次性的，所以不用担心。不过我会观察未来几个月的趋势：如果对于某个职位的员工，表里连续3个月出现黄色/红色，往往表明这个职位可能不适合该员工。
- 理解为什么这个人会有这些反应（绿色或红色）。知道他们感觉不到被认可是一回事，但更重要的是了解他们为什么感觉不到被认可，这样你才能在未来帮助他们。同样地，这个人感觉到自己的某些工作具有影响力，这很好，但如果你不理解他们为什么认为这有影响力，你怎么驱动他们在未来参与类似的项目呢?
- 是内部因素还是外部因素在驱动评级？最后，我想了解员工在这些方面的控制力有多大。如果有内部因素影响评级，我们将来能做些什么来改变这种情况?
会后工作（经理的工作）
- 资源：是否有资源可以帮助员工在关键驱动领域扭转局面？可以通过书籍、课程和联系导师来专门解决某个领域的问题。
- 合适的角色：如果因为无法改变角色或帮助这个人改进，使得表格上出现很多红色，我就会开始讨论这个特定的角色是否适合这个人。有时候可以帮助员工找到新的机会，或者只是让他们对自己能从这个角色中收获什么有更好的期望，以及今后可能会发生什么变化（例如承担团队中的新角色，或者转换团队等）。
就是这样！每个月花一个小时让团队更有效率（更快乐）:D
References:
[1] https://1chrishatfield.medium.com/my-best-management-tip-dfe7fd7a13a8
[2] https://www.radicalcandor.com/the-book/
你好，我是俞凡，在Motorola做过研发，现在在Mavenir做技术总监，对通信、网络、后端架构、云原生、DevOps、CICD、区块链、AI等技术始终保持着浓厚的兴趣，平时喜欢阅读、思考，相信持续学习、终身成长，欢迎一起交流学习。
微信公众号：DeepNoMind
网友评论