离开与留下，你与我们
最近，青木公司有一个小伙伴要辞职离开，这是公司正式运营团队后的第二个离职，也算是正常的流程离职的第一人。
他说，因为身体原因，想去调整；他说工资不高，达不到生活的水平；他说，他期待的更完善的公司体系，还有更好的工作环境；也关于对公司未来的变化与期待，也有他们蓝图公司的构想。
我说，这一切都尊重你的选择，我舍不得，也挽留，但是如果如果你没有留下来的想法和对下一步的期待，那么强留也是没有用的。
内心有点遗憾的是，可惜了这个小伙子，他是挺不错的一个人，指的是工作上的认真，人品上的稳重、踏实以及不抱怨，对工作有想法。只是，因为现在的条件和环境，当下或者现在要达到他想要的水平，其实是有难度的。这5个月，我们都从0到1开始了整个广州运营中心的工作，每个人从大学毕业生的状态到现在的独当一面，也可以开始多店铺运营，这其实是个突破，过程有点慢，比预想中有点慢，但是现在也是做了自我覆盖。在公司过去运营中，无数的事实也证明了多店铺覆盖和连锁化运营这条道路是成功的，将来的企业也以这个为基础。同时我也花了几个月时间研究国内市场和国外市场的机会，我认为未来3-5年企业最大的变化格局是以经营产品到经营用户，经营单品，到品牌化运营。用现在有的资源去做突破，市场上有很多同质化的产品在销售，形成量级金牌店铺，这都是需要时间积累的。他们在不断提供各种产品，形成赋能式的增长，但这个仍在早期。所以希望在接下来的时间和现有的团队一起去做一些突破和研究，希望我们最先搞清楚的人，也是最先形成我们独特方法论的一批人。
但坦白说，这不是一条容易走的路，因为始创阶段，我们要克服的困难有很多，有很多时候不能一下子达到目标，但是我想把公司往品牌化、连锁化、互联网化方面发展，这个信念是不变的。不积跬步，无以至千里。不积小流，无以成江海。路是一步一个脚印踏出来，过程中或者会有坑、有多方向的选择、也需要有更多的尝试、也许不能兼顾周全，但是我们努力做到公平公正公开。团队化运营和团队化突破，这都是我们一起共同努力达成的。
有的人要离开，祝他大鹏展翅，做得更好。在座的，也希望大家可以一起和公司朝着目标走，一起踩过坑，然后做到逆袭。
其他的一些思考
做了人事表的整理，人来人往，人来人散，要一直走下去本来就不是一件容易的事情，每个人都是往更高的方向走。而在商业环境的动荡下，职业界限的模糊，职业成长的未来到底在何处？
过去的职业成长和规划中，选择是一个非常重要的关键词。过去人们考虑职业,往往会聚焦于与自身的匹配度以及职业未来的收益。而现在，大环境的新鲜感与快速迭代更新，职业变化机会更体现在了他们不仅仅是单线的考虑，重复性的工作和单项的职能，会让0-1岁的新生代感到焦虑，不满足，甚至会对未来前景的迷惘。
可以先尝试思考一个问题，员工成长的背后到底是什么？
而员工的成长一定是服务商业环境的，而商业环境，分为了内因和外因。
商业的本质是复杂的系统。记得在每个人入职的时候和所有人都说过，每个人其实都是一个螺丝钉，他在整个商业系统里面担任着不可或缺的作用，去辅助子系统和主系统，去粘合他们进行运转。而在骨子里，一家公司在一个行业里，整个市场环境中，也是处于一个子系统，一个部件的关系。因此，你可以发现员工的成长就是从系统当中的某一个特别精细（聚焦）的部分进入进去。
老黄说， 先能够在这个系统里扮演螺丝钉的角色，逐渐成长后，去覆盖到一条流水线，一个子系统，最终去hold住全局，加速系统运转的效率，甚至是能够改造这个系统。想想很是在理，其实人和公司的成长是呈金字塔关系。
在0～2岁的阶段，我们往往需要在系统的某些单点上获得胜任力，从而让自己去扮演螺丝钉的角色。
在2～4岁的阶段，我们往往需要在某个较小的范围内去控制和维护一个系统的高效运转。基本在这两个阶段，系统对我们的要求只是让我们去保证这个系统运转是顺畅的。
在4～7岁的阶段，我们要学会从局部加速系统的运转效率，这是这个阶段系统对你提出的要求，以及在这个阶段要考虑去扩大系统的边界和系统负载的能力。
在7岁+以上的阶段，如果我们奔着管理者或高层甚至是业务操盘手去，那时候对我们的要求就是能够去驱动和改造整个系统。
如果按照目前的公司情况，该中心的运营额为XW美金，我们试图去解决这样一个命题，明年是否能把营业额达到一家2-3年的店铺正常运营效果？在市场的变化下，是否能有差异点，使公司能以年度预测达到目标。
在上层的时候，我需要知道他的逻辑且知道该如何去拆分指标和环节，并找到它的驱动力所在，结合市场变化，看到商业驱动力的核心，该如何投入，推动各个项目的进展从而达到年度目标。在下层的时候，我要关注在岗员工的成长、技能的提升，怎样协助可以达到业务的发展。
在此，下一步的关注点是如何突破这个0.5-1的阶段,这就是我要思考和解决的问题。
第二阶段开始，也期待更多的变化。
未完待续
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