前30名员工决定了初创公司的生死。
1）花三个人的钱和股权招一个人。
四点原因：
- 独当一面的能力
- 经验丰富在后续扩展中能hold住局面
- 吸引同样优秀的人才
- 绑定1个人永远比3个简单。
举个栗子，云视链刚上线的一个月里我们收到45份人工智能领域人才的简历，在几种人才配置方案中，我最终选择了人数最少单价最贵但能力最强的人才方案，招入包括美国HP人工智能实验室研发主管、中科院的图像识别博士、15年开发经验的的老狂人等（当然也有出师不利，一个收到offer的大牛选择暂时留在Google）。后续的人才引进变得简单很多，因为一个顶级的产品和团队可以让同样渴望到达顶峰的人降薪加入。
2）前30名员工里（除创始人以外）一定要有不拿工资的人。这代表的不是一种经济实力，而是一种态度。这种态度会持续不断地感染到与他们日日夜夜一起工作的人。他们给团队带来的是势在必得的信念。在上海创立云视链的初期，几位重量级员工告诉我，他们可以不拿工资，收紧2年的裤腰带赌我。创业之路黑远，走这一遭的团队必须在严寒时有相互取暖的能力。
3）One man startups.这个概念不源于我，而是我在2012年和Angelist founder Naval的交谈中学到的（后Venture Hacks推出过一篇详解文章），至今应用两年感受颇深。归其核心为自然性自我驱动。前30位招进来的员工都把自己当作一个内部小型公司的founder，负责从用户体验收集、需求分析、功能定位、结果交付、使用测试、再回到用户体验的完整闭环。这样的工程师不会在用户体验不好时说“这个不是我设计的，我只管实现”，这样的营销官不会在效果不达标时说“我的方案明明是这样的，growth hackers方法不对”。You are the freaking man, eat ur shit.
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