The Effective Executive

本书关键点总结：

• 有效性是有效率的前提。
• 时间是最稀有的资源，时间管理是有效性的基础。
• 重视贡献就是重视有效性，是有效沟通和团队合作的前提。
• 人有很多不可改变的缺点和短处，发挥长处是组织存在的唯一目的。
• 有效的Leader总是把重要的事情放在前面做，一次只做好一件事情。

第一章：卓有成效是可以学会的

有效性是有效率的前提。

团队首先要有效果也就是“做正确的事情”(to get the right things done)，其次要有效率即“正确的做事情”(to do things right)。值得注意的是，真正有效果的团队和Leader很少见，一般Leader和高科技的公司的团队才智很高、想象力丰富、有很高知识水准，然而有效果和这些没有关系，而且有才能的团队往往最无效果：他们认识不到团队的才能，只有通过有条理和系统化的工作才能产生效果。团队的智力、想象力和知识都是宝贵的资源，这些资源是有局限性的，只有通过Leader卓有成效的工作，一步一个脚印才能将这些资源转化为成果。

还原论的时代关注的只是效率，大部分都是体力工作者，而知识工作者到最近一百年才逐渐增多。体力工作者比如操作机器的工人和士兵，工作成果可以通过数量和质量来衡量，通过对效率的研究还原论可以使产出大大提升。而现代社会都在把重心转向知识工作者，需要更多的智慧而不是发达的肌肉和灵巧的双手，最大的差别包括：

• 如果结果是错的，即使过程再完美也无济于事，一个错误定位的产品即使工程质量再高也是失败。
• 无法对知识工作者进行严密和细致的监督，必须自己管理自己，自觉的完成任务和做出贡献。
• 如果工作没有成就和效果，那么工作热情会立刻消失，变成消磨时间的人。
• 知识工作者并不产生有效的产品，思考本身就是工作，生产的是知识创意和信息。

谁是Leader？在知识工作者的团队中，只要对组织目标有责任，并且能实质的影响组织的能力和成果，那么他就是Leader。Leader不仅仅满足于执行命令，而是能做出决策，并承担起做出贡献的责任。大多数带团队的人是Leader也不是全部要看他怎么带，现代社会许多不带人的团队成员也渐渐成为Leader，每个人都需要负责和决策并有一定职权。一位知识工作者是不是Leader不以他有没有下属定，带人的主管也不一定就是Leader，而要看他是否对组织有贡献和影响，因为知识工作者团队不能用数量和成本来衡量，主要看的是结果和效果而不是人数和苦劳。

Leader的困境在于，一方面要求工作有效果，一方面现实工作又使他们没有效果。一个独立完成任务的Leader比如牙医，他完成任务的所有的必备的知识都只是他，可以专心的诊断和治疗完成他的贡献，所以牙医并不需要有组织能力。然而在多个知识工作者组成的团队中，却不是这样：

• 每个Leader的时间属于其他人的，而不是属于自己，每个人都可以随时找另外一个人，每个人也不可能单独解决一个难题需要多个人一起搞定。经常被打断没有大块的时间，比如正在专心的解决一个问题，结果上司来电话了，然后几个小时就过去了。
• 每个Leader都被迫忙于日常事务，每个人都有做不完的一堆的事情等着，而这些事情很难区分哪些是重要的那些是可以暂时不做的，团队面对的是更加复杂的环境，而且还总是在变化和多变的环境。
• 在组织中只有当别人使用Leader的贡献时才是有效的，组织是个人才干增值的一种工具。每个人的知识成果如果被组织即其他人吸收和使用，就能促进彼此的工作，成为彼此的动力和资源。而知识工作者最难协调，每个人都有偏见和认知的偏好，感兴趣的内容都不相同。Leader最重要的是能和其他人协调，互相使用成果，否则本身没有有效性可言。
• 每个Leader都收到组织的局限性，对外部的了解只能通过过滤后加工过的资料。而成果和效果并不存在于组织内，而是在组织外（也就是实现客户的价值才有意义），是通过顾客产生的价值。Leader要保持对外部世界的认知非常困难，很容易就将注意力放在内部的问题和挑战，将自己困在内部而看不到外部的情况。组织只有为外部做出贡献，才能算有所成就。而外部的情况，重要的不是趋势而是趋势的转变，保持洞察力是Leader最关键的能力；如果Leader只是迷恋工具和现有的数据，而不能保持对趋势的洞察，等趋势变成事实时就已经晚了。

要有效果必须提高有效性，不可能依赖于各方面能力都很强的超人，而只能依靠现有团队的人才经营我们的组织。有一种幼稚的观点是Leader必须文武全才样样精通：具有非凡的分析与决策能力，应善于与他人共事，了解组织与权力关系，擅长数学也具有艺术修养和创造天赋。现实我们能找到的人肯定不是这样的超人，最多在某一方面有擅长，如何让有各有所长的人发挥自己的长处？我们只能期望组织建设能做到，而不能期待每个人变成超人。

耶鲁大学教授研究成功的Leader要具备“有很强的挫折忍受能力”、“对商战规律有透彻的了解”、“能与不同的集团进行沟通”。实际上，我认识一些卓有成效、颇为成功的Leader，他们都不具备这些特征；同时，我也的确认识一些符合这些特征的人，但是他们却是工作效益极低的人。

我认识和共事的许多卓有成效的Leader，有的性格外向也有令人敬而远之，有超然世外卓尔不群也有羞答答的，有的固执独断也有的因循附和，有的胖有的瘦，有的生性爽朗有的心怀忧虑，有的能豪饮有的却滴酒不沾，有的待人亲切如家人有的严峻如冰霜，有的长得就像Leader有的其貌不扬，有的具有广泛的兴趣有的只懂自己的狭窄圈子，有的以自我为中心有的落落大方心智开放，有的专心致志于本职工作有的兴趣在工作外，有的依靠逻辑和分析有的靠直觉和经验，有的轻而易举的决策有的却一再苦思饱受折磨。他们很难在性格和才智上区别，但是共同点都是经过一段训练，反之如果没有经过训练都是缺乏有效的Leader，这些训练包括：

• 知道时间用在什么地方。Leader能控制的时间非常有限，必须有系统的工作，善用有限的时间。
• 重视对外界的贡献。不为工作而工作，而为成果而工作，不会一有工作就抡起袖子干，会首先问“别人或客户期待我做出什么成果？”
• 善于用长处和形势。包括自己、同僚、上司和下属的长处，善于抓住有利的形势做他们想做的事情，不会用自己短处做工作，也不会去做自己无法完成的事情。
• 集中精力于少数重要领域。这些领域如果把握住就能产生卓越的成果，会按照顺序和坚守“要事第一”的原则。
• 善于做有效的决策。有效的决策总是不同意见讨论的基础上做出判断，不追求也不会是一致意见的产物，快速的决策多为错误的决策，真正需要做的决策并不多。

第二章：掌握自己的时间

时间是最稀有的资源，时间管理是有效性的基础。

为了虚无缥缈的安全感，一般Leader会对完善的工作计划感兴趣，可惜工作计划通常只是纸上谈兵只是良好的意愿而已。有效的Leader不对工作进行计划，而对时间进行计划；认清楚自己的时间用在什么地方才是最关键的；通过时间管理让自己有大块的连续的时间是有效工作的基础。项目产出受到各种资源的制约，其中最稀缺的就是时间；资金和人数或多或少都有，而时间我们租不到借不到也买不到，更不能用其他手段获取；时间供给也没有弹性，而且没有储存；时间也完全没有替代品，可以增加知识或人数却没有任何东西代替已经失去的时间；时间也是任何事情的必须耗用的时间，是不可替代的资源，绝大多数却认为可以取用不竭，有效的Leader与其他人最大的区别就是非常珍惜时间。

但是人却最不善于管理自己的时间。

心理学实验证明，人的时间感觉最不可靠。把人关小黑屋里，就会丧失对时间的感觉。在禁闭室能感觉到空间，但即使有灯光，也不能估计时间的长短，要么估计过长，要么估计过短。

如果完全靠记忆，我们根本说不清自己的时间花在了哪里。

有个公司的董事长，非常确定他的时间分成三部分，1/3研讨业务、1/3接待客户、1/3参加社会活动，通过2个月的记录结果和他估计的完全不同，他在上面三个事情上根本没怎么花时间，他所记忆中的时间，只是他觉得应该把时间花在这三个地方而已。要让工作有效，先要看自己的时间消耗在哪里了。

Leader经常受到各种压力，迫使他把时间浪费在无效的事情上；每个人都有许多时间耗费在毫无贡献的工作上，大量时间都被浪费了；表面上看每件事情都非办不可，但实际上却毫无意义。要完成有小的工作，不仅需要时间，而是需要的是整块的连续时间；对于知识工作者，需要的时间更多，对于工作计划或目标的探讨，不像体力工作者那么简单可以量化，知识工作者需要资料也需要讨论还需要指导他人，有时候还需要占用他Leader的时间，同样也占用同事彼此的时间。

写一份报告要集中6小时连续的时间写初稿，如果打散了每次15分钟每天两次持续两周，那只能交白卷了。

人际关系的建立和协调更需要时间，任何组织都少不了这种协调，人数越多需要的时间越多；而少了这些协调，则容易造成摩擦。同样人事决策也会变多，如果这些问题决定太快很容易造成错误，涉及到人的问题往往需要大量的时间，需要反复考虑和探讨后才能看清楚。我认识的很多Leader做决策很快，然而遇到人事问题他们总是决定很慢，而且需要经过多次考虑才能决定。通用前总裁斯隆一向以知人善任而闻名，有人问他用人的秘诀是什么，他的回答是“没有秘诀，我总是要反复再三才做决定”，他一般做出决定后要经过几天会再重新考虑，避免自己受到第一判断的影响，斯隆用人如此谨慎，其实在别的事情上他并不是这么有耐心。之所以会这么困难，是因为任何人都很难完全满足组织要求，而人又不是可以随意修整和更改的。

Leader对时间的需求永远是不够的，在现在不断创新和变革的组织中，Leader需要耗费大量的时间。而当时间变得短促时，一个人就只能考虑他熟悉的事，只愿意做他曾经做过的事。

当我们记录下自己的时间消耗，连续记录一段时间后，就可以拿出来复盘，重点关注的是：

• 找出什么事情根本不必做。逐项的考虑：这件事如果不做，会有什么后果？如果不会有什么影响就应该取消。
• 哪些事情是别人可以代做。授权并不是把自己该做的工作全部给别人做，自己当个闲散的人。只有通过时间记录，才能发现Leader必须做而又没有做的事情，将时间花在这些事情上后，其他的事情中有些是可以交给别人做的。没有时间管理，就不可能发现哪些事情是可以别人，哪些是自己必须做。
• 浪费的别人的时间。通过对下属的时间管理，可以看出Leader浪费的时间，有些事情并不是必须得用大家时间。

人总有一种倾向，过于高估自己的地位的重要性，认为需要事情必须要自己才能做好。实际上我们并不需要花那么多时间，罗斯福的顾问当年体力衰竭，每隔一天才能办公几个小时，因为他不得不把很多事务都撇开，只处理真正重要的工作，这些丝毫无损于他的有效性，丘吉尔还对他钦佩有加，赞美他是位盖世奇才。当然他只是个特例，但他的故事，告诉我们减少不必要的工作，绝对无损于有效性。而工作是否有必要，是从时间管理做起。

真正能自由支配的时间很少，很多时间是在被迫消耗掉了。必须要将有限的可支配的时间集中起来，用整块的连续的时间做真正重要的事情，时间被分割成许多小段被碎片化时，等于没有时间。连续的时间就算很少，也足以干成重要的事；零碎的时间就算很多，也是毫无用处。为了保障整块连续的时间，有些Leader一周有一天在家办公，有些团队将零碎的事情集中在上午保障下午连续的时间。将整块时间集中起来处理次要的事情，也不会有作用，总是会不断冒出来新的问题紧急的时间和新的麻烦瓜分时间。时间管理不能一劳永逸，要不断的做记录和分析时间。

时间是最稀有的资源，时间管理是有效性的基础。不将时间管理好，做好其他事情就只是空谈。

第三章：我能贡献什么

重视贡献就是重视有效性，是有效沟通和团队合作的前提。

大多数Leader只重视勤奋和辛苦却忽略了成果，他们抱怨自己没有职权，耿耿于怀的是组织和上司是否亏待了他们，结果是他们做事没有效果。有效的Leader会将自己的工作与组织的长期目标结合起来，他经常问自己对于组织的目标和成果上自己能有什么贡献。一个人如果只知道埋头苦干只强调自己的职权，就算职位再高也只是别人的下属；相反一个重视贡献，注意对结果负责的人，即使职位卑小也该是高层Leader，因为他能对组织的经营和目标负责。

一个公立科研所的出版社主任，不是科学家也不擅长写文章，出版的书刊经常受到内部批评说缺乏学术水准。后来他退休后改由一位科学家继任，书刊也具有了科学水准，但是外部订阅的团体则停止订阅了。因为前任主任考虑的是“我能为本所贡献什么”，他觉得应该引起外部人才的注意，吸引他们来工作，所以他特别强调研究所的重大事件和决策甚至内部争执，这屡次引起所长不满，但他始终坚持这个原则“我们的出版品是否成功，不在于我们自己爱不爱看，而在于多少年轻而有素质的科学家，因读过我们的书刊而愿意来工作”。

组织存在的理由，在于对外提供了有价值的服务，总是为了顾客为了服务对象，只有外部世界才能产生价值，Leader只有重视贡献，才不会被自己的能力和技术所限，不会被自己所处的部门所限，才能看到整体的目标和对外部世界的价值。Leader必须问自己“我能做什么贡献”，一般有三个方面：

• 直接成果。一般销售和利润就是直接成果，有时候直接成果也不一定十分明确。
• 价值观。组织必须有自己的主张和想法，否则就会混乱和瘫痪，是组织持续存在的关键。
• 人才培养。组织必须不断更新人力资源，必须经常提高水准，帮助每个人将眼光放长远，提高工作水准。如果仅能维持今天的视野优点和成就，就会丧失适应力。

有个医院新院长召开一次会议讨论一件棘手的事情，本来以为已经获得了都满意的解决办法，有人突然问这办法能使白莉安护士满意吗？这个问题一提出来又掀起了热烈的讨论，最后讨论出了一个更积极的解决办法。这位新院长非常惊讶，后来他才知道白莉安曾经是医院的一名资深护士，她本人也没有什么特殊才能，连护士长都没有当过，但是每次有关病人的决定时，白莉安都要问“我们对病人是否已经尽了最大努力？”凡是她主管的病房中的病人，痊愈得特别快，这就是白莉安原则。虽然她已经退休了十年，但是她所制定的标准一直流传至今，为院中同仁所信守。

青年经理的培养，因为前总经理意外去世，一家全美连锁店的财务副总接任总经理，他精通数字但是对人却只有模糊的概念，上任时他问自己“我能做哪些事情能使本公司有所改变呢？”经过思索他得出的结论是“公司多年已经发展了一套人才培养的政策，仅有政策是不够的，认真执行这项政策，才是我应做的贡献”。每周他都会三次前往人事部门，随机抽取八九份年轻干部的人事资料，亲自跟进每个人的培养，询问该做的调动为何没有做，鼓励培养年轻人的上司。这位总经理没有几年就退休，但是十多年后直到今天，公司上下每个主管，都觉得公司今天良好而的发展，是他当年对青年干部的培养所决定的。

知识工作者的产出并不是实物，而是构想、信息和观念；必须有专长即懂得某种专门知识才能有产出，同时专长本身就是片面的和孤立的；每个人不可能变成通才，所以必须要和别人的产出结合在一起才能产生成果；这就是说知识工作者有责任让别人了解自己，而不能期望别人能了解或懂得自己，同样也需要了解别人需要什么，发现了什么，能理解什么，有什么限度，只有这样才能取得有效的成果。

傲慢自大的习气会毁灭知识，使得专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段，可叹的是目前这种态度仍然很普遍。

没有成果和贡献，就算和谐相处愉快交谈，有什么意义？如果能取得成果，偶尔疾言厉色也不影响人际关系；在以贡献为核心时，良好的人际关系才能富有成效。关注贡献的Leader，团队成员也关注贡献，这样的沟通才有意义；而有效的横向沟通才能促进合作，知识工作者只有经过团队合作才能有成效，贵在自动自发和依循情势和逻辑的需要，而不是只依赖正式的组织结构。

还原论已经不适用现代组织，知识工作者隶属于某个专业职能部门，他们的培训奖惩和升迁也是由专业部门来管理，但他们在实际工作时却必须是团队中主动负责的成员，这个团队又由全然不同的专业领域和部门的知识工作者组成，整个团队只有以贡献为核心才能进行有效的沟通。必须互相了解，认识到彼此的需要目标和处事方式，这只能靠人和人的直接接触。

重视贡献的Leader自然会设定远大的目标，设定的标准也很高是高度的期望。虽然对于自我发展目前还没有定论，至少很明显的是：人都是靠自己的设定的目标成长起来的，对自己没有严格要求的只能原地踏步不会有任何发展，相反严格要求自己的人一定会有所成就，所费的工夫也不见得比碌碌无为的人更多。

日常会议会占很大比重，会议必须要以贡献为中心，必须要围绕主题，即使是头脑风暴目的也是激发大家的思想和创见，必须刺激每个与会人员的发言兴趣。可以是主持会议，也可以是与大家共同讨论，但不能既主持会议又滔滔不绝高谈阔论。最重要的在于一开始就将焦点放在贡献上。

重视贡献，足以让Leader从一团乱麻的日常事务中分出轻重缓急，将组织中的互相依赖变成力量创造出坚强的工作团队，才能是Leader从内部事务和各种内部麻烦转移到外部世界和组织的成果，重视贡献就是重视有效性。

第四章：如何发挥人的长处

人有很多不可改变的缺点和短处，发挥长处是组织存在的唯一目的。

完成任务的第一步在于择人，不在于如何克服人的短处，而在于发挥人的长处。如果Leader只想着避免短处，刻意避免其短处而不是着眼发挥其所长，可能觉得别人的才干可能对他造成威胁，本质上他是位弱者，他领导的团队也必然是平平庸庸的。有效的Leader之所以用人，是用来做事儿不是用来投自己喜欢，他从来不问“他能跟我合得来吗？”他只问“他贡献了什么？”，他从来不问“他不能做什么？”他只问“他能做什么？”。

林肯在南北战争时，北军拥有人力物力的优势却在头三年毫无进展，原因在于林肯选择的将领的标准都是无重大缺点，而被南方的李将军的各位将领打得落花流水，李将军几乎没有一个人没有缺点但都各有所长。后来林肯启用了格兰特将军为司令，他有明显的缺点就是嗜酒如命，但林肯知道只有他才能运筹帷幄决胜千里，事实证明这也是南北战争的转折点。

道理很简单也都清楚，为何做起来却是另外一回事？连林肯都要犯三次错误才能做到？这是因为Leader一般面对的不是因人设事而是因事用人，有了一个事情或职位然后再找合适的人；当然因人设事一般也不现实也不可取，还容易造成山头和派系；组织却正需要不同的人才，才能有改变的能力，才能在不同的意见中得到正确的决策。用人有几个原则：

• 职位或招聘不能把标准设置为超人才能符合，而应该设计为常人也能符合，不能设计无法胜任的职位，不能寻找天才来担任。
• 职位涉及不能太窄要广，要求要严格。太窄就无法匹配到个人的长处，要求低就会磨灭热情；充分发挥长处并且受到挑战的人，工作最起劲，成就也最大；而对工作不满的人，都会异口同声的说“他们没有让我充分发挥所长！”很多年轻人很快变成老油条，他的Leader经常感慨“想不到满怀壮志的年轻人，就这样一个个的消沉下去”，实际上就是这些Leader冻结了年轻人的热情。
• 先考虑能做什么而不是职位要求什么，人才评估时Leader必须面谈，很多Leader不面谈是因为觉得很难堪，而且面谈更多是一种医生诊断病人挑毛病的思维。面谈中必须以能做什么贡献为焦点，以如何发挥长处为话题，需要补充哪些知识或获得帮助更能发挥长处。
• 用人所长时必须容人所短。三个臭皮匠顶个诸葛亮，实际上是三个臭皮匠还不如一个臭皮匠。有效的Leader应该考虑这个人担当这个任务是否能与众不同完成任务，总是结合具体的任务来寻找别人的长处，他总是着眼于机会而不是问题。

通常我们说“我少不了他，不然我的事就办不成了”，原因多是这个人其实不行只是Leader对他要求太低，或者Leader本人能力太差用别人来支持自己。反过来说，对一个没有突出表现的人，特别是一个Leader，应该无情的调职；任他留下来，必将影响全体人员，而且对整个组织也是不公平的，对他的下属尤其不公平，因为Leader无能剥夺了下属发挥长处的机会，对他本身也是一种残忍，他自己也知道自己能力不够不管是否承认，他也饱受压力和痛苦的煎熬或者默默祈求早日脱离苦海。总之，只有能拿到成果的人，才是可以提升的人，这应该是一条用人的铁律。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，而应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。上司也是人（虽然年轻的Leader不能觉悟到这点），自然也有长处和不擅长的，必须了解上司的长处，协助他做好自己的事情发挥他的长处，便能使上司有效；反之如果总盯着上司的短处不放，就像上司盯着你的短处不放一样，结果将一无所成。有效的Leader知道他的上司一定有一套有效的方式，他会设法探寻这种方式，这种方式可能只是种态度和习惯，但是却是客观存在不可忽视的。

人有不同的类型所以上司也有不同的类型，有的是读者型只有读了之后才能听进去，有的是听众型给他写一份报告只能白费笔墨他只能听你讲才能掌握要点，有的只能阅读浓缩为一页的报告比如艾森豪威尔总统，有的喜欢了解整个理论的推演过程要的是厚厚的报告和数字，有的人喜欢早了解情况可以提前预判，有的非等你研究成熟之后才愿意听你做报告。因此，向上司提建议必须了解上司的习惯和方式，重点不是“提什么建议”而是“如何提建议”，要注意“先后顺序”先上司重点关注和了解的角度开始。

大部分Leader都是在了解他不能做什么，他们抱怨老板不同意他们做什么，公司政策有限制他们不能做什么，同事不愿意配合他们做什么，所以他们的才干和时间，都在无限委屈中浪费了；所谓“别人不让我干”恐怕只是惰性和没有勇气的表现吧。有效的Leader当然会关注这些约束和限制，但是他更关注的是自己能做的和该做的还是会有很多，他会勇往直前，很多很怂的Leader感觉到的非常严重的限制，在他们面前都烟消云散。有效的Leader会先问自己“我到底能做什么”，虽然有很多限制也能找出非常多的重要的事情，做好这些事情也可能做不完不用说做那些有限制的事情了。有效的Leader也会了解自己的性情习惯和做事方式，有的需要完整的稿子才能做演讲有的只需要大纲有的甚至可以脱稿讲，有的会制定详细计划有的只定几个粗枝大叶的要点，有的做事要人催有的什么事都很着急总是提前交卷，有的是读者型习惯先读资料有的是听众型习惯先听再读，这些都只是自己的习惯。有效的Leader会了解自己的长处，有的擅长写分析报告有的擅长做决策，有的擅长谈判，有的料事如神有的常常判断失误。有效的Leader会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，他注意的是自己的贡献和成果，他会问自己“哪一类工作别人做起来很费劲，而我则轻而易举？”。

我们要工作有效，就必须了解自己、下属、同事和上司的长处、习惯和做事方式，以最适合每个人的方式合作，人的性情往往是事情成败的重大关键。

第五章：要事优先

有效的Leader总是把重要的事情放在前面做，一次只做好一件事情。我们要做的贡献和重要的事情太多了，每个人的时间却非常少，大部分时间还不受自己支配。要做好一件事，就必须持续不断的努力，必须分配大块的连续的时间。有效的Leader知道自己要完成很多重要的工作，但他会集中本人和组织的精力和时间，在一段时间内努力做好一件事。

莫扎特能同时作多首曲，而其他一流的作曲家，例如巴赫、海顿等，都只能完成一首之后再作下一首。

有些人一事无成，还做得很吃力，在于他们对任务估计不足，在于喜欢赶工而造成进度落后，在于喜欢同时做几件事而每件事都无法分配大块连续的时间。

把昨天遗留的不再产生成果的工作尽量减少，遗留的工作有可能在过去是正确的必要的决策，而在失败面前检讨很容易，在成功的过去却对现在有无尽的影响。有效的Leader开始一项新任务前，必须删除一项原有的业务，必须防止组织膨胀，膨胀的组织会变得涣散难以管理，组织就像生物有机体必须保持小而精的状态。

一般招聘新人在老的业务上，新的业务招聘新人做太冒险，新的业务本身就是赌博，如果再用新人做新业务就是赌上加赌。任何组织都不缺乏创意，而在于执行创意，必须放弃过时的产品，往往组织的人才和智囊都浪费在陈旧的产品上。

在Leader面前有很多值得去做的事情，如果按照压力来决定优先，将牺牲很多重要的事务，并且忽视组织对外部的贡献，因为压力总是偏好组织内部的事务，偏好已经发生的事务，偏好解决危机而忽视机遇，偏好紧急事务而对重要的事务反应木然。要知道哪些事情是要先做的很容易，每个人都可以看到哪些事情是很紧急的，而真正困难的在于确定哪些是可以缓一缓的，暂缓的事情实际上就是被取消，这是有很大风险的，可能会导致落后，所以一般不愿意做这个决定。

第六章：决策的要素

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第七章：有效的决策

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