学员感受
1.要成为优秀的OD意识和态度必须摆正，我们不能用脑海中完美的公司“要求”公司如此完美无瑕，我们的价值就是协助老板朝着这个方向努力。而且不要站在“上帝”的视角评判甚至批评公司的战略和决策。
2.要先成为优秀的个体，着眼于自己脚下的路，走扎实，一步一步才能提高自己的影响力，才能教练到高层，才能体现我们的价值。
3.关于对业务的了解问题是我想问老师的，得到老师回复之后我算放下了一块石头，我一直纠结于我对医药行业不了解，现在我明白至少要使用行业语言先做到不出错，可以和业务人员在一个平面上对话，然后通过日常工作不断积累。
4.
第二次答疑 2020.4.23
【问一】OD五个场景的测评显示，很多同学都没有接触过OD相关场景或者很少有接触，对同学们可能是个打击，有些同学可能会学不懂就选择了放弃。
【答一】
1.首先要看到目标在哪里，比如有些OD年薪100万，甚至有600万，在这个层面上确实是解决企业战略层面问题。
2.以上场景没有接触过，没有关系，以上场景都是OD的典型应用，如果你想做专业的OD就去参与，自己主动去参与，看自己在哪个层面去发挥作用。
3.测评的作用之二是回归现实，让大家知道OD是解决企业实际问题的，我们要看到我们将来应该怎么做才能解决企业实际的问题。每个企业都会遇到问题，有些有共性，有些不尽相同，我们要看到每个企业怎么面对怎么解决的，我们要在企业中先做好自己，然后向上影响。不是全部做了才是OD，而是你在任何的情境中去实践，只有实践了你才能提升。
4.写作业时要去找公司最大的老板，从高层、中层、HR自己的视角、客户等各个视角看，这个时候做作业是比较客观的，而不是去证明自己企业多么愚蠢。
5.作业是一系列的内容，作为学员要努力写作业，无论如何先尽力写，每一次老师都会给建议，通过答疑和小组讨论，我们拿到的方案就是可以在企业实践的方案。
【问二】核心人员的薪酬竞争力问题。公司目前处于D轮融资阶段，2019年的目标是3倍增长，实际仅达到了1.6倍，现阶段仍未实现盈亏平衡，目前面临投资方对企业快速增长及盈利的强烈期待。对组织进行诊断后发现，企业目前的费用率较高，大概40%，现迫切需要解决降本增效的问题，控制人员编制及预算。在以上背景下，企业仍要保证关键岗位及核心人员的薪酬竞争力，企业的薪酬激励体系改革该如何下手？
【答二】
1.案例交代的背景不太全，不太知道企业处于什么阶段、配置如何、融资目的是什么。比如很多企业目前融资目的是为了长大、数字好看。
2.假设你组织处于P4-P5阶段，营销还不成熟，这个阶段80%以上全是投资，无法回答这个问题。行业、产业和外部的变动太大，无法告诉你到底如何发展。
3.企业经营就是全能竞赛，产业环境、经济环境、行业环境个、同行、竞品、内部组织能力、战略等都会涉及。
4.回到系统理论上，看企业应该从四个层面看，企业外部经济环境、组织系统（麦肯锡7S模型）、群体和团队层面（高管团队一致性如何，融资团队与投资关系如何等）、组织里的人。以上组织诊断基本框架。
5.企业经营的目的，从长期来说企业长大有能力服务更多的群体，短期来说就是赚钱，无限增加基本收益。所有的投资机构都是看到了短期的经营利益。如何评估内部的关系就是为客户创造了什么，就是企业的价值所在。
（希望大家听课的时候听里面的道理，写案例的时候应该呈现什么）
【问三】如何进行组织诊断建模。在组织诊断的时候，进入阶段，课程中说的要客户也就是业务部门介绍挑战，可是现实生活中是，很多业务主管的管理能力并没达到好高的程度，所以不清楚目前挑战是什么，在这种情况下，怎么进入，怎么建模？
【答三】
1.没有目的就没有挑战，企业中层很难看到企业的目的，所以何来挑战。所以你问中层挑战，他要么不知道，要么不愿意说。
2.所以我们需要查验数据，背后的逻辑就是建模。推荐组织层面用麦肯锡7S模型、团队用团队五大障碍、个体用卓越成长模型或DDI的成功典范模型。
3.建模的目的就是解决我想知道什么，要素集合到一起就是组织诊断模型。
【问四】"发了一个牢骚，接了一个文化".我们是一家在国企混改下2008年12月成立的一个新国企。承担国家级新区建设开发、城市运营的使命。旗下有房地产、建设、水务、园林、资源、人力、文化、贸易、小贷等公司。现全集团员工不含实习生285 。现处于创业初期同时快速发展、扩张的阶段。企业发展项目皆是产值过亿的大项目。集团本部部门设有：综合部（党委办公室）、财务部（融资）、战略发展部（投资、经营、资产）、风控部（招采中心）、监察审计部。
遇到问题：1、中层管理者，管理能力跟不上，思维守旧。2、流程不清晰，办文、办事、办会，流程冗长，各种会议多（薪酬委员会、总经理办公会、董事会、监事会等等，各种会议 。3、大项目很难推动（大项目需要管委会和发改委审），导致时间冗长。4、各种关系户往里面捨人，领导也招架不住。5、战略部投资板块，一是项目量少，二是以行的项目未必能通过审议，三是通过审议合作的项目进程慢
【答四】
1.以上所写的基本都是判断和评价，没有看到“事实”。
2.OD的价值本身是要改善文化，你的文化是国企文化，发改委、下级各单位在企业做决策时都是发挥作用的，作为OD要改变文化，就要改变发改委对你的控制结构，所以在过期内改变文化是做不到的，所以必须通过变革的方式改变。具体的做法就是组织文化，这个很重要。
3.以上的问题需要重新梳理，这样提交是无法回答的。要努力站在中立的角度上提供现状和数据。
【问五】组织的调整保护组织名称、汇报线、组织负责人的调整，我们理想状态是符合业务的发展可以灵活设置。但是具体落实时，我们内部的系统（我指的是IT系统，工具）无法支持灵活的操作，我们只能是一个组织设置一个对应的主管，那么这个组织的人员都像这个组织的主管汇报。但是实际情况中，这个组织下面可能会设置多个不同的职能，不同职能的人可能会向其他组织的leader汇报，我们系统做不了这样的设置。所以组织调整时是不是也会考虑公司的工具是否能够支持这样的调整。虽然我理解工具是为业务和管理服务的，但是有时候就是找不到一个工具去支撑。
【答五】
1.系统是为管理服务，如果系统不能满足管理，要换管理系统，组织不能为了适应系统而变化。
2.要审视到底是影响到你的不舒服还是影响了组织的发展。
【问六】"老板理念太传统，要不要弄死他？"我的公司是医药公司，年收入9-10亿，600多人，上次提问提到过的那家公司。我的问题是我们老板的理念是很传统的，组织架构变化和调整与文化和理念息息相关，我目前有必要看那种超前的组织发展理念吗？
【答六】
1.学习是一个不断认知的过程，你能通过学习认识到不同的系统怎么运作的，看组织就像拨洋葱一样看清楚，所谓的超前的理念，这个概念就不太认同，目前企业能存活，一定有对客户有价值，在这个价值上做好就很棒了。
2.不要评价老板的理念和传统。作为OD应该作为内行看到门道，看到哪些是应该的，哪些是不应该的。当你学到一定程度你会看到哪里都是不合适的，这时候就应该撸起袖子加油干，一起帮助老板解决，要提出如何去改善，不是去看到自己多么高明，用自己的学习成果影响老板，创造价值。
【问七】“易的系统与西方管理技术”。老师，系统理论我认为最早起源于中国，比如金木水火土的相互联系，比如易经，强调的是阴阳平衡，为啥现在的企业大多都运用西方的理论？我们能从中国文化中学到什么，或者说中国这些优秀且历史悠久的理论能否指导我们的工作，具体要怎么学习和应用呢？想听听您的建议，谢谢！
【答七】
1.阴阳、五行，不同组合，易经是更大系统的自然规律。不仅可以解释静止的事务，还可以解释运动过程，没有什么能超出阴阳五行的范畴，是超出了三维系统规律。
2.之所以使用西方的管理方法，推荐大家看纪录片《公司的力量》，中国不是首先发明的“公司”，是西方蒸汽机盛行后的一种组织形态。所以公司对于中国是舶来品，所以会学习很多西方的内容。
3.西方的科学管理的东西更加利于表现和操作，有很多成型的东西。但是中国文化通常一句话（例如修身齐家平天下）就能讲明白很多道理，但是不是很好运用。
4.用易可以看到很多的现象，解决很多的问题，推荐看《系统之美》，再回来看看易是什么。以前考核干部的时候，考核“总结能力”，是不是能从万事万物中总结归纳其中的道理，易就是一个超级典范。从总结的规律再反推现象，我们就会淡定。
【问八】“组织设置与系统使用问题”。 如何判断组织上所设置的职位是不是符合规范呢？比如说有组织和人员调整，人员调整后的部门名称和职位名称应该叫什么，是不是需要定一个规范？我们制定规则时，会写部门和职位名称应该要反映部门和岗位的职责，但是怎样才算是符合业务和工作的职责呢？
【答八】
1.这个问题就是“自我视角”，大部分都是因为自己与负责的领导产生了冲突。
2.不管部门和岗位叫什么，解决的不是外部的问题，而是内部的问题。组织越来越细分，会衍生出很多新的岗位。
3.不管如何，企业内部要达成共识，彼此明白，就可以。
【问九】我想问的是：作为一个中层HR管理者，如何能够较快速且有效的去掉过往的惯性思维转化业务关注视觉，去跨界深入业务，变得懂经营，更快的实现从HR到OD的转变？
【答九】
1.T4训练营最后一节课有个逻辑，学习——认知——行动——产生成果。
2.所有的东西要建立在有认知的基础上开始的，看到这些问题后再去想办法解决。
3.不要一开始就怀疑什么，要有空杯心态，听话照做，听课、反思、写作业、花更多的时间理解组织。
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