TOGAF方法论给我的第二个感受是这是一个从理论到执行的体系化方法论。
大家有没有想过，如果你是一名企业信息化的高层从业人员。你该如何将公司的业务战略决策落地到IT信息化实现的层面。这样一件事涉及到规划、建设、执行各层面，并且不是一蹴而就，而是不断持续改进的。
如何让各类角色既能从总体视角知道企业的信息化规划和具体工作，又能从自己视角知道自己在其中具体的工作要求和内容。
TOGAF是这样做的：
法：【ADM开发方法】ADM开发方法是从企业架构工作的主要阶段来阐述应如何开展企业架构方法。企业架构工作概述为：一备一中心，八步一方法。一个预备阶段，一个贯穿整个企业架构工作的中心阶段（需求阶段），八步是一个完整的企业架构周期应具备的八个步骤。TOGAF方法论为这8个步骤设定了输入、输出、目标、路径。这里值得我学习的是这样一个叙述的逻辑和方法。首先是将这项工作涉及的大的阶段定义出来，然后每个阶段的目标（what要达成什么）、路径（how如何做）、输入（前置条件，信息的收集）、输出（产出，交付物模板）。这里其实是一种基本做事情的方法论。每个人做事情的时候，就是将大任务按照不同维度（可以是角色，可以是时间）分为小任务。每一个原子任务（不可再切分了）就从目标、路径、输入、输出去思考如何完成任务。不要小看工作方法论，做事情的质量和方法直接相关。还有很多人的拖延症，根本问题就是没有方法论而自动产生的一种逃避心态。
技：【ADM周期关键技术和交付物】不妨用32招来形容这个部分。这里其实是从技术的层面来描述企业架构工作。这里也是TOGAF方法论的精华之一。技的角度是从如何完整、准确或者说更好的完成各个任务的角度，对一些专属名词（交付物）从关键点进行理论和实操层面的阐述。这32招未必招招必用，这里也符合TOGAF的价值观----适应和调节（就是任君选择，不是必须要这么做）。我倒是从这里面找到一些可以用在日常工作中的内容，例如合规性评估可以用于信息系统系统后评价，差距分析技术（差距=新增+升级）可以用于系统升级改造时候的业务需求评审，业务场景技术用于需求验证。这些技术由理论和具体的执行过程关键内容模板组成，非常好用。
型：【架构内容框架】作为企业架构工作产出物实体，TOGAF方法论提供了一个叫架构内容框架。架构内容框架以一种一致性的、结构化的方法来对照和展现这些主要的工作制品。工作制品从三个抽象级别的角度来进行分类：构建块、制品、交付物。他们三者的关系是：构建块被复用形成制品、构建块被封装形成制品、制品汇聚形成交付物。由此可见，交付物并不是简单的模板和实例的关系，而是更为精细的抽象后实例化，实例化后再构建组成的形式。在制品的层级，又分为三种形式：目录、矩阵、图，用以完整的用于面向不同角色的交付。例如，高层可能是看基于关注点形成的视图，中层信息化人员看的是实施路线图及项目矩阵，而合同执行人可能要的是所有交付物及交付物目录清单。同时，通过架构内容模型再次体现了TOGAF的一个理念：复用。对交付物的复用，为了能更好的复用，将交付物切割为制品，将制品再细化为构建块，从构建块的层面进行抽象和复用。为此企业架构还有一套企业连续系列的概念来为可复用的程度。企业连续系列分为基础级、通用级、行业级、组织特定级。这种方法也体现了企业架构是不断的周期循环，而不是一次性的工作。
能：【架构能力框架】从企业架构落地的层面，TOGAF方法论提出了能力框架。能力指的是该企业有无实施企业架构、并持续进行架构治理的能力。在能力框架里提出了角色、职责，各司其责才能发展出能力。架构能力框架的重点在企业内部构建一套架构实施和治理工作的流程，并能不断评估、持续优化。在里面还提出了架构契约的概念，用以具体信息化项目实施时，对架构遵从的约定、控制、检验，这个我觉得是我们是可以复用的。
以上是我在学习过程中，TOGAF方法论在内容上给我的启迪，也是我认为这个方法论称为目前企业架构主流方法论的原因。它从企业架构工作的内容、产出、工作流程等方面进行完整的描述，能有效指导从业者通过该方法论开展企业架构工作。
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