为什么要怕呢？我和谁都不争，因为我只专心跑自己要跑的路。
顾问是一群高度自觉，不需要，也不能用条条框框进行管理的人。换句话说，如果一个人连出勤这样基本的事情还需要被监督管理，这样的人根本不适合做顾问。需要的是自觉、自律、自我驱动型的员工。这是龙虾式管理，在企业文化的大筐里，小龙虾们可以自由地爬。
不把顾问培养成公司的奴才，他们才不会成为客户的奴才。
大环境可能无力改变，但是我们有权利选择自己想要的小环境。我选择做个企业家，就是想按照自己的理念打造一个这样的小环境，吸引和我一样固执地坚持这个理念的人一起工作。
选择意味着拒绝，拒绝那些和你不一样的人和事，有时会很难，会付出代价。但没有拒绝，就没有选择。
不要等到员工已经over qualify的时候才提拔，要给一个跳起来够得着的目标来激励下属。
公关公司、广告公司、投行和会计师事务所，是忙人排行榜上的前四名。
当人面对一个意想不到的坏情况时，通常会经过“否认、沮丧、寻找解决方法、重新振作、采取行动”五个阶段。但作为团队的领导者，却不能和其他人一样正常经过这些阶段，而是要在团队处在否认或者沮丧阶段的时候，已经找到解决方法（至少是方向）并重新振作起来，这样才能带领团队顺利度过低谷，尽快采取行动，走上复兴之路。
如果听的人没听明白，那一定是说的人没说清楚。公关人就是要帮助客户把技术语言转化成消费者语言。企业的关注点常常是强调自身的技术如何尖端、产品如何卓越、市场地位多么领先，但忽视了消费者想知道的是“你能给我带来什么价值”。
当客户的brief非常粗线条的时候，我就把自己的问题列出来，请客户逐一解答，再把我记录的答案通过邮件发给客户请他确认。如果客户的brief前后有矛盾，我也不会直接指出来，而是说我对这个brief有两个不太一样的理解，我自己复述一下，请他们确认哪个理解是正确的。后来，我甚至起草了一份brief的逻辑框架发给客户，请他们在每次brief时做参考。
杂志社会承担我的花费，我们不花企业的钱，就是要保证我们有报道的自由。
做公关不容易，既得看客户的脸色，又得想着让记者开心。既得管好人，又得管好东西；晚上睡得最晚，早晨还要打叫早电话。
中长期的顾问式销售：一、锁定几个我评估后觉得近期会有机会的公司做专门研究，评估他们的公关策略、手段、效果。然后直接发邮件给公关或者市场经理，分享我的观点及建议，同时有规律地和他们分享行业趋势、热点话题。开始他们可能会忽略我的邮件，但慢慢地，他们会习惯听到我的见解，最终他们会想我有些不错的主意，为什么不邀请她参加我们的年度方案竞标呢？二、普遍撒网。抓住公关行业的热点话题撰写专门文章，然后策划小型沙龙，这样公关经理们就会知道我是这个领域的专家，当他们需要在这个领域的专业公关服务时就会想到我。这叫建立起自己的思想领导地位。
为了让其他人有贡献感和参与感，故意不把所有内容写出来，这样才能迅速开始在这个临时组建的小组中建立团队精神，团队合作是成功处理危机最重要的因素之一。
梳理思路的方式：利益相关者、行动计划、沟通要点。
我们需要的是朋友，不是敌人。作为我们的新客户，需要利用时机争取更多来自客户内部的支持，而不是孤军奋战。
在不停地试对和试错中学习如何做人、如何待人。
《Good to great》（从优秀到卓越，吉姆·柯林斯写）中谈到的第五级经理人，他们怀有雄心壮志，但把公司的利益而非自己的利益放在第一位，他们培养超越自己的接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫。
书中描述的区别于安稳的体制内工作环境，每天都像战场般焦头烂额，但作者却越战越勇，智商情商在战斗中不断提升，让我体会到不一样的职场，看到差距，如何避免温水煮青蛙，与外界同龄人成长得一样快，是值得反思的。
—END—
网友评论