本文刊登于2010年05月《营销界食品营销》第72页—73页
进口葡萄酒的销售模式主要有以下两种：
一是自建终端，通过专卖店、加盟零售店的方式，树立自我品牌。
以零售为辅，以展示新旧世界进口葡萄酒全系列产品形象的专业、专家形象面貌出现，期望借助酒会、品鉴会的形式扩大团购为主的消费群，以弥补自设终端的费用亏损部分。一部分专做进口葡萄酒的国内经销商，也把目光转移至行业客户，一是转向专做贴牌定标，根据客户需求设计专供酒标；一是转向本地和外埠各行业企事业大客户、政府团体，采取“端到端”直销的模式提升销量，以减少市场费用。但总体来看，目前此种方式叫好不叫座。包括骏德、富隆、ASC、名特等专做进口葡萄酒的一线运营商，其在中国的生存现状远比媒体描绘的美好前景相差甚远。笔者在国产葡萄酒企任市场部经理、总监时，名特的一位销售总监也曾接触希望合作，他直言产品虽多但销量差强人意，也正在寻找国产葡萄酒的经销商，希望借助传统渠道拓展网络和销量。但这种借船出海、借鸡下蛋的方式，由于同样牵涉费用的分摊问题，而多半难有实际进展。
二是买端品种，树立单一或单品品牌，喊高打低。
国内这部分经销商，通常已在国产葡萄酒的操作中积累了丰富的操作经验，有一支成熟专业的运营团队，渠道多网络广，资金实力雄厚，具备买断性价比占优势的优良产区的优良品种独立操作。譬如广州的龙程酒业，以买断笔者曾供职的中粮酒业沙城长城葡萄酒的金装长城为契机，一举在华南打响品牌，仅金装长城圆筒装1995、1998年份干红的单一品牌拉动销售额在数亿之上，在华南无出其右。其后，公司从西班牙再次买断操作自我品牌“金蝴蝶”以全方位媒体轰炸的形式，利用分布在广东上千家分销商、终端店的资源优势，高调进入传统商超、夜场、酒店优势渠道，以声势造英雄，以销量搏位次，再次叫响了自我操作的单一品牌。其操作力度之大和操作手法之娴熟，颇值得国内葡萄酒经销商学习。
对于小规模作业，尚处于挣扎生存边缘的其它国内进口葡萄酒经销商而言，笔者有四条建议：
第一条，降价是唯一的出路。
目前，金融危机波及全球，包括法国、智利、西班牙等国，葡萄酒企业也多半处于亏损状态。譬如，法国南部产区1——2法郎一瓶的成品酒并不难寻，中转香港到岸价不过20元，进入广东后加上14%的进口关税，其进口单瓶成本价不到30元。如果国内进口葡萄酒经销商，仍然抱着零售高端价不放，对行业暴利下降趋势没有清晰的认识，那么出现亏损和销量下滑自在情理之中。
进口酒的出厂价加价幅度可高达5倍，而国产酒的加价幅度约为1—2倍。进口葡萄酒单瓶低端零售价应在30元—60元，中端零售价应在60——90元，高端零售价应在200元以上。进口葡萄酒完全有理由也完全应该把价格拉下来，同时选择消费者认知度高的优良产区、优良品种、精而少的系列向消费者推荐。国内进口葡萄酒经销商应突出自身品牌，突出销售服务（设计、推广、配送）和专业导购（选购、品鉴、配菜）。什么都想卖，等于什么都没卖；什么都想展示，等于什么都没展示。
第二条，用中国话推广，用传统渠道走量。
在国内消费者尚不完全认可进口葡萄酒时，稍有实力的国内进口葡萄酒商也有舍得掏出银子在百货商场、shoppingmore、商业繁华街等租赁柜台、开专卖店。应该说，在国外厂商不支持市场费用的前提下，国内进口葡萄酒商出于自建终端长远规划的尝试没有错。但错就错在，在一个城市有限的几个零散终端门面，花过多力气宣传令人眼花瞭乱的几十个系列、上百个品种，等于赔本不赚吆喝，到头来替法国、美国、澳洲、意大利、智利、西班牙、葡萄牙……做嫁衣地费劲宣传，消费者晕菜不说，其实自己的销售团队也晕菜。而且，这几年，国外厂商隔岸观火，也在积攒实力，一旦发现自身产品在中国走俏，便会迅速进入中国市场，收回总代理权，抛弃国内经销商。这样的案例不是一宗两宗。更有甚者，把消费者当成了国外买手，一个装潢考究的进口葡萄酒终端店，码放的进口瓶装酒的背标中不按相关规定张贴中文标识，就连产品彩页也通体是英文，导购员更是张口一个“苏维翁”，闭口一个“西拉”，完全没有把葡萄酒推广语言换算成中文符号来向消费者解释。要知道，绝大多数国内葡萄酒消费者能知道“赤霞珠”、“解百纳”、“蛇龙珠”本就为数不多，中国葡萄酒市场虽然保持年均10%——15%增幅，但目前中国目前还没有形成一个良好的葡萄酒文化和葡萄酒饮用氛围。中国经常性饮用葡萄酒的人只有1000万左右，即便到2010年全行业产量也只有80万吨，人均饮用不足0.4升，整体消费环境还远未发展到各家葡萄酒企业和经销商想当然规划的认知程度。所以，学会用中国话、中国品种概念去解释进口葡萄酒，是当务之急。
特别是国内北京、上海、深圳等城市的大型超市，进口酒品牌分散，认知度低，品种轮动明显，很多产品时隔一年便销声匿迹。在家乐福等大型超市进口酒种类甚至超过国产酒，但走货较慢，顾客大多限于外国人和海归人士，国内消费者很少光顾。
第三条，减少产品线，突出单品，专业专一。
以美国ASC精品葡萄酒公司为例，作为中国最大的葡萄酒进口商和经销商之一，其占中国葡萄酒总进口量的20％，其中高档酒进口量占全国的35％，其代理的法国酒占全产品的44%，澳洲酒占全产品的22%。但是公司200多名员工，却独家代理全球80多个葡萄酒园的多达800多款产品。这样大而全的产品系列，目前并不适应中国市场实际需求，当然也谈不上全区域分销，更难以对下级分销商开拓市场进行针对性的支持。
由于缺乏外国厂家的费用支持，同时外国厂家更相信产品推广应该依靠质量和悠久的品牌，对中国市场的进店费、开瓶费、促销费不认同。这就造成了国内经销商的推广困境。任何一个经销商没有厂家的支持，单靠自身的资金去培养去开拓进口酒市场，当然既不情愿，也不舍得。
当然，笔者无意否定类似上海建发、浙江商源、卡斯特等巨头，大力资本投入进口葡萄酒，开拓中国市场的决心，
但是，国内进口葡萄酒经销商应该认识到，消费者在相当长的时间里也无法形成对进口葡萄酒品质的评判力，只能依赖电视等媒体广告宣传选择产品，张裕、王朝、长城等无一不是通过品牌塑造、品牌推广获得消费者的认可。因此，品牌形象下的品牌号召力已演化成终端消费者的实际购买行为力。和一线品牌不同，三线品牌、进口葡萄酒经销商过多强调的技术与品质，却是短时期都不会成为竞争的重点。
这就要求进口葡萄酒经销商在资金短缺的情况下，缩短产品线，擅于分析研究，规划出符合中国国情的品种、价格、包装，突出专业和专一。避免产品线广而散。2003年，笔者任职中粮酒业长城葡萄酒华北市场推广部经理，重点规划推广“长城星级”，主销渠道为华北餐饮酒店，特别是一星至五星酒店，对应长城一星至五星年份干红。2004年，笔者奉命调至华南任华南市场部经理，重点开发规划推广中粮酒业“长城庄园”1994、1996、1998年份干红，仅此单一品牌为中粮酒业广东的销售贡献额年度内在五千万以上。所以，国内葡萄酒经销商，应该多在产品规划、渠道开发、费用分配核算上做足文章，切忌没有方案、没有规划、没有执行、没有细节地去做销售和推广。特别是新创立的经销商，采用多品种、多品牌经营风险极大，不仅厂家的市场政策难以执行，还容易发生窜货和扰乱价格体系的问题，同时导致市场信息反馈失真，不利于快速调整市场计划和产品销售计划。
第四条，中国市场永远是渠道为王。
进入传统渠道，敢于拼争市场。近年，国内进口葡萄酒经销商碍于高昂的渠道进场费、促销费、推广费，一直在主力市场的外围打游击。即便进入一些样板店，也仅做形象展示，从思想深处并没有把传统渠道作为提升销量、提升品牌扩散力的主战场。传统渠道的KA、商超、百货、餐饮、酒店、夜场（酒吧、KTV、夜总会）都是葡萄酒的主销渠道。根据产品线特点，细分市场，细分渠道，区隔产品，运用得当的话，完全有能力打造出自身的A类渠道和A类单店。这里要特别注意的是细分产品。如果一款产品既进商超又进餐饮，引起的渠道冲突和渠道窜货不说，也人为地缩小了招商范围。要知道，同样一瓶酒，换个酒标，提炼出卖点，甚或衍生出副品牌，并进行恰当精准地推广后，至少在一个分销城市，能招到四至五个经销商。
隔靴搔痒之痛，应该引起国内进口葡萄酒经销商的自省。没有网络就没有市场，没有终端就没有销量。以深圳为例，即便是澳洲富隆酒业，自设的专卖店也仅有9家；而广州骏德酒业在深圳也仅有三家分店。这些零散的销售点，如果作为形象展示、物流仓储配送、吸引分销尚可理解，但如果将这些销售店作为提升销量的主战场，则市场战略从一开始就注定了失败。
进口葡萄酒除了市场战略和产品定位要清晰外，进入渠道的先后顺序要应厘清。国际连锁卖场比较符合进口葡萄酒的品牌定位，如果集中力量、集中人员、集中资金，专业专一推广话，一定会有较大的销量提升，对于开拓其它餐饮、酒店、商超有直接促进示范作用。但常见的情况是，进口葡萄酒进入卖场后，被动销售，仍然是只有形象展示无实质推广。既没有连续地集中推广，也没有间接地脉动推广，五一、十一、圣诞节、元旦、春节、情人节这些有充分发挥的推广空间，往往或流于形式，或组织不力，或推广受众不清晰，或推广方案脱离实际。一年下来，这样盲目失控的销售，本应归于经销商终端管理、促销推广的问题，却非常容易使经销商误认为进入传统渠道同样花钱不出量，进而提前打退堂鼓。
所以，谈到进入传统渠道，笔者认为最应该引起重视的是内部管理团队，特别是起核心作用的市场团队。市场部应成为企业内部的核心，由市场部统一引导和管理渠道销售、终端推广、数据分析、方案拟订，并由市场部协助销售部、KA部谈判进场，控制各项费用。有的放矢地开展目的明确，有先有后，品种和计划清晰的市场推广活动。
此外，进入传统渠道后，要想站住脚最关键的是推动消费者认知品牌、认知产品，进而在信息的引导下拉动消费者进入卖场，主动接触售点，经导购推介后产生购买行为。这一点，同样需要市场部制订精准的户到户的宣传方案。
譬如，该卖场周围的商圈、中高档住宅区，有多少居民？有多少家公司？有多少可能产生消费行为的群体？消费的时间和频率？消费的品种和价格？他们对何种促销有兴趣？如何告知公司的产品和品牌信息？是邮寄DM宣传单到户？是社区轮流驻点推广？还是与其它媒体、企业联动捆绑推广？等等。这些问题解决后，目标就明确，销售就可控，销量就可知。应该说，这是一项系统工程，牵涉到内部团队建设和管理、终端推广策划、销售方案整合和细分。这一切，落到最核心处，就是管理。管理出销量，管理出绩效。而不是某一位销售精英成为企业的救世主，包打天下。
进口葡萄酒在本市进驻传统渠道，树立样板后，对于专卖店建设、大客户行销具有非常积极的推动作用。进而利于企业开展二级和三级城市的分销。
在做好以上工作时，经销商还必须对市场的整体容量和环境有一个明确清晰的认识。不能做出超过市场容量和实际能力的规划。
譬如：有的经销商第一年就希望赢利，自然对下属营销团队制订出不切实际的目标要求。但又在推广和费用上吝惜投入，那么把希望寄托在招聘精英、全国招商、快速回款，自然最终鸡飞蛋打。以广东省为例，2006年全省白酒销售额75亿，红酒销售额不过10亿，而进口葡萄酒在红酒市场份额中所占的份额不过5%。笔者曾经接触到的一位经销美国葡萄酒的经销商竟然得出，公司一年1个亿的销售额在广东绝对不成问题，然后据此制订了销售考核和区域任务指标。这样拍脑袋的营销目标，就是招来全国销售精英累死也完不成，谁还有心听这位闭目塞听的老板大谈提成和奖励呢？
所以，国内进口葡萄酒经销商需要认真地思考如何开发形成正常的年度利润。通常第一年冲量，以单品种为主打，达成全公司年度50%——80%的销额；第二年保证基价上的毛利；第三年形成正常稳定的月度回款。以上这些步骤可能需要根据实际调整，但如果经销商第一年、第二年的企业基础功都忽略不计，直接要求销售团队每月保证回款额度、保证毛利，据此考核业绩，自然，再高明的企业营销人员，其频繁流动也就不在话下了。
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