Path to Growth为联合利华提供了实现可持续增长的平台。
Path to Growth确定了我们将如何履行对股东的承诺：
-
每年将收入增长率提高到5%。
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到2004年，营业利润率从10%提高到15%。
-
到2004年，营业利润增加27万亿欧元。
为什么我们需要Path to Growth？
性价比对比图
Path to Growth--6个主要战略推动力
6 primary strategic thrusts
我们的发展战略是什么？
核心是企业文化，这培养了对胜利的热情、关联创造力、解放严谨
通过以下方式增加收入增长
- 利用消费者洞察提供卓越的消费者利益
- 重点突出的品牌组合
- 新的替代渠道
允许我们把投资重点放在广告和发展上
通过以下方式提高营业利润率
- 简化我们的流程和结构
- 推动整个供应链的协同效应和效率
允许我们降低成本和增加投资
世界级供应链
我们旨在：
- 3年内缩小供应链与世界级的差距
通过
- 建立全球采购计划
- 建立世界一流的制造计划
导致（大约）
- 生产基地减少100个
- 到2002年底，购买储蓄16亿欧元
- 每年节省5亿欧元的制造业成本
维护我们地位的唯一方式是执行、交付和发展我们的业务。
联合利华的供应链职业生涯
供应链-成功需要什么？
- 供应链专业技能的深度和广度
- 全面了解业务、IT流程及其关联
- 商业行为
- 出色的表现
供应链过程模型
The Supply Chain Process Model
供应链- 运营的核心
- 计划/来源
- 计划/制作
- 计划/交付
计划将流程连接到一起
推动供应链中的价值创造
- 击退衰败：
- 持续创新，节约成本
- 增长通过
- 提供新产品
- 改善分配
- 更好的客户服务
- 提高利润率通过：
- 节约供应链成本
- 降低间接成本
- 降低复杂性
- 提高资本效率
- 尽量减少对厂房、设备和库存的投资
这些因素共同贡献了联合利华总价值创造的50%以上
组织发展
- 业务已朝着过程管理的方向发展，并将继续发展
- 供应链过程角色的出现
- 供应链的职业生涯需要培养广度和深度的技能、领导能力和经验
供应链的人在联合利华做什么？
- 在组织不同部门的角色：
-工厂
-区域供应链
-企业集团
-企业中心 - 角色：
-以战略为重点
-在更具操作性的环境中 - 供应链各个部分的角色：计划-来源-制造-交付
- 关注角色
-业务在国家或地区层面上的多个本地方面
-跨国方面
-在相关专业中的角色，如研发、客户管理 - 在QA、SHE和技术管理中的角色
建立成功的职业生涯的重点是：
- 职业发展过程和工具
- 关键职业积木
- 职业生涯阶段
- 对技能和经验的广度和深度的需求
- 每个人潜力的影响
- 战术和战略职业生涯规划的重要性
- 全球视野的需要
- 规划生活和职业
建立职业生涯-关键原则
Key Principles
成功的职业生活是建立在技能、能力和经验基础上的出色表现
领导力成长能力
关注成长（在每个意义上）
Focus on Growth
领导力成长概况是什么？
它是
- 专注于推动整个业务增长的领先能力模型
- 开发和评估绩效的工具
-通过帮助我们的领导者成长，我们将发展我们的业务 - 适用于WL2及以上所有人
为什么我们需要培养能力？
优越的工作性能
能力是什么？
"与特定角色的出色表现直接相关的基本特征"
- 技能-掌握你知道如何做，例如做一个有效的演讲
- 知识-你所知道的，例如有效陈述的理由
- 自我形象-你如何看待自己，例如公共演讲者
- 价值观-你认为重要的东西，例如实现卓越
- 特征-相对持久的特征，例如自我控制“大局”思维
- 动机-驱动行为的无意识因素；它们本质上是令人满意和有益的，例如成就
冰山模型
胜任力：在给定的工作、角色、组织或文化中，一个人的任何特征，它区别于更典型的表现。
The Iceberg Model
能力是：
- 可观察和可衡量的
- 可被开发的行为特征
- 基于今天和明天的业务需求
- 在特定工作中推动卓越绩效的因素
LGP如何开发？
Step1
-
通过严格的研究过程开发：
-评估联合利华的业务背景、领导者面临的挑战以及实现增长所需的能力。
-深入研究联合利华39位“成长型”领导者- 同事的访谈和反馈
-联合利华“成长型”领导特征与世界级基准样本的比较
- 大型国际组织
- 本行业实现大幅增长
结果：2000年LGP推广到WL6和WL5
Step2
- 全球14个国家的重点小组和对WL2、3和4的访谈
-测试相关性并做出相关调整
结果：想在向所有WL+经理和联合利华推出
标准是如何确定的？
-
原始研究对比了两个方面
original research compared and contrasted two
如何使用外部基准
-
将两个组与需要满足的能力进行比较
compared both groups to competencies required to meet
是什么早就了世界级的成长型领导者？
世界级成长型领导者
- 以更大的抱负为动力，推动变革
- 产生并鼓励大局思维
- 非常聪明和精明
- 从长远的角度思考和行动
- 为重大变化激励他人
- 更加注重个人发展、授权和让他们负责
- 使用高效的影响策略获得支持：他们知道如何协调组织-同事、老板、他们的团队
联合利华如何衡量？
- 尽管联合利华的最佳样本展示了这些行为并创造了以增长为导向的风气，但在我们的领导风格中，我们通常仍然是更多的控制者，而不是推动者。
- 我们很好，但我们知道我们可以做得更好。
LGP 有什么不同？
- 直接关系到我们当前的业务议程-增长
- 外部标杆与最佳
- 一套适用于所有级别的能力
- 关注各级优秀领导的发展
- 它易于修改以支持未来的新业务目标
因此，LGP将取代联合利华高效的经理能力。
供应链- 成功需要什么？
领导力成长能力
建立对增长的承诺
- 战略影响力
- 团队承诺
- 团队领导
驱动增长
- 把握未来
- 变换催化剂
- 发展自我和他人
- 让人负责
- 授权他人
创造成长愿景
- 对成长的热情
- 突破性思维
- 组织意识
LGP-等级
- 4个等级
-基础的
-发展
-增长
-世界级
例如：对成长的热情
passion for growth
- 证明世界级的行为是很有延展性的
-这反应了我们的业务目标
-没有行为的增量转变，我们就不能有显著的增长
但是……
- 这些行为并不超过我们的能力范围
-我们要把发展人民放在更高的优先地位 - 为了帮助人们根据个人资料评估他们的绩效，每个工作级别都制定了目标标准
对成长的热情
此人是否表现出超越预期的驱动能力，以提供出色的结果？
image.png
工作级别的LGP指导标准
LGP Guideline criteria for work level
运用LGP和能力
using the LGP and Competencies
到目前为止，LGP在哪里使用过？
- 已用于：
-所有WL5和WL6的评估
-WL5/6个人发展规划
-行政人员选拔
-联合利华/百事通合并中WL4评估的一个要素
LGP的未来用途
LGP将用于
- PDP-在2002/2003年之前，在所有WL2及以上组织的PDP周期内
-根据过去2-3年的数据，将根据LGP能力评估个人绩效和能力 - 自我评估和个人发展规划
- 上市
- WL4排名（其他人可能会跟随）
- 研究生以上所有岗位的评估、选拔和复职
接下来的步骤
- 通过“我能有多好？”人力资源网站（网址）上的文档，以了解该模型、使用该模型的能力以及如何使用该模型
- 研究文档中您的角色和工作级别的目标标准
- 根据模型考虑您的优势和发展需求
- 与您的经理和员工（无论是在PDP流程中还是独立的流程中）合作，找出关键差距，以弥补并制定和实施行动计划。
专业技能
成功的职业生涯是建立在技能、能力和经验基础上的出色表现。
供应链专业技能
Supply Chain Professional Skills
The new skills framework for supply chain
建立一个供应链职业生涯- 学习交易
职业生涯积木体验-WL2
- 4个供应链子流程中至少有2个（计划、来源、制造、交付）
- （尤其是那些有金融/商业背景的人）：作为供应链推动者的技术
建立一个供应链职业生涯- 做个生意人
职业生涯积木体验-WL3
- 作为WL3的供应链领导者，您需要在以下方面获得经验：
- 在集成SC中管理
- 领导区域一级的供应链子流程
建立一个供应链职业生涯- 战略付诸行动
职业生涯积木体验-WL4
- 作为WL4的供应链总监，您需要在以下方面获得经验：
-集成供应链的运营管理
-领导区域/国际级供应链或子流程的战略发展（BG/公司/类别）
供应链职业生涯平台：
我的职业发展
- 联合利华在各个层面都有供应链工作
- 通过从事具有挑战性的工作而提升到高级水平
- 在不同岗位工作的独特经验
与其他业务流程一起工作，包括：- 财务管理
- 客户开发
- 品牌发展
底线：联合利华是精英制度
无论职业道路如何，供应链经理都可以放心：
- 联合利华注重绩效，并使用客观手段评估技能、经验、能力和潜力，
- 将带领最优秀的经理达到业务中最高级的水平。
接下来你做什么？
- 使用PDP开发技能和能力
- 将每一个职业步骤作为学习经验
- 对自己的潜力要实事求是
- 提供卓越的性能
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