本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶。
本文从方法论层次的角度去解读很多组织方面的挑战，比如创始人兼CEO与HRVP难以同频、对话，经常一拍两散等现象。方法论错层、缺层及同一层次的互不兼容，这些都会使得高效的讨论和对话难以发生。
我们试着把组织方面的方法论分为五个层次来构建一个简单的“神经网络”。组织方法论的层数（Layers）不一样，处理组织问题的“神经网络”（Neural Networks）的结构就不一样，出来的“算法”（Algorithm）自然就不一样。“神经网络”及“算法”是与“机器学习”及AI相关的两个词。
一级问题视角及一级方法论，我们可以称其为“创始人兼CEO层次”。
创始人兼CEO首先关注的问题是“如何创建一个企业”？需要的是创建企业的方法论。如果用公式来简单表达，创始人需要一个类似“企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）”这样的创业方法论。创始人兼CEO要把产品/服务、资本、组织等不同类的要素组合起来成为一个整体。
在这个一级问题视角及方法论层次，“组织”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“资本”这个要素做得好，对“组织”这个要素的要求就会降低。
这个一级方法论，解决了“组织”这个要素在整体中的要求和定位问题。但如何达到对“组织”这个要素的要求和定位，需要下一级的方法论。
二级问题视角及二级方法论，我们可以称其为“首席组织官COO层次”。
这个层次要解决的问题是“如何建立或迭代组织”？需要的是建立或迭代组织的方法论。要回答的问题包括：谁应该承担建立组织领导职责？什么是组织？什么是组织能力？建立组织要考虑哪些要素？建立组织与管理组织有什么不同？
如果用公式来简单表达的话，首席组织官COO需要一些类似“建立或迭代组织=f（首席组织官，组织模型，组织系统，组织策略，变革艺术，创业精神及创作能力，价值观及组织想象，X）”、“组织=f（环境，目标/战略/价值观，流程/机制/系统，人才/能力/文化，结果，X）”、“组织能力=f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X）”等这样的组织方法论。
上一段这两个公式里面的要素不像“企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）”这个公式里面的要素那么容易理解，所以还要解释：什么是组织系统？都有哪些组织系统？如何选择本组织的关键组织系统？什么是组织？组织为什么要包括“环境”？什么是组织模型？什么是组织策略？建立组织为什么需要变革艺术？建立组织为什么需要创业精神及创作能力？等等。
在这个二级问题视角及方法论层次，“组织系统”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“组织策略”、“创业精神及创作能力”方面做得好，对“组织系统”的要求就会降低。
这个二级方法论，解决了对类似“组织系统”这样的个体要素的要求和定位的问题。但具体来说如何达到对“组织系统”这些个体要素的要求和定位，需要再下一级的方法论。
三级问题视角及三级方法论，我们可以称其为“首席人力资源官CHO层次”。
顺着二级方法论里举到的“组织系统”这个例子讲，在第三层次要解决的问题就是“如何建立一个组织系统”？需要一个建立组织系统的方法论。
如果用公式来简单表达的话，首席人力资源官CHO需要类似“建立组织系统=f（功能/目标，关系/连接，要素/部件，价值观/原则，变革管理，X）”、“人员选用汰系统=f（类型，人才标准，人才获取，能力与潜力的关系，评价，评价与任用的关系，淘汰，标准与评价与淘汰的关系，X）”这样的系统方法论。
这两个方法论要回答的问题包括：为什么功能/目标对系统很重要？为什么只有要素形不成系统？为什么关系/连接很重要？价值观与组织系统是什么关系？具体到“人员选用汰系统”，这个人员选用汰系统要达成什么样的功能/目标？“及时淘汰”是个重要功能/目标吗？它有哪些关键要素，比如“标准”是关键要素/部件吗？“评估中心”是关键部件吗？“人才获取”是关键要素/部件吗？它有哪些关键连接，比如“标准与评价与淘汰的关系”是关键连接吗？
在这个三级方法论层次，对人员选用汰系统来说，“人才标准”只是其中单个要素。如果其它要素如“淘汰”、“人才获取”，关键连接如“标准与评价与淘汰的关系”做得很好，对于“人才标准”本身的要求就会降低。
这个三级方法论，解决了对“人才标准”等要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“人才标准”的要求和定位，需要再下一级的方法论。
四级问题视角及四级方法论，我们可以称其为“HRVP层次”。
顺着三级方法论里举到的“人员标准”这个例子讲，在第四层次要解决的问题就是“如何建立人才标准”？这就需要关于“人才标准”的专业及工作方法论。
如果用公式来简单表达的话，HRVP需要类似“人才标准=f（通用素质能力，职能素质能力，专业能力，价值观要求，职业序列及等级，X）”这样的方法论。
在这个四级方法论层次，对“人才标准”这个事情来说，“通用素质能力”只是其中单个要素。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“职能/岗位素质能力”、“价值观要求”做得很好，对于“通用素质能力”本身的要求就会降低。
这个四级方法论，解决了对“通用素质能力”等要素的要求和定位的问题。但具体来说如何达到对“通用素质能力”的要求和定位，需要再下一级的方法论。
五级问题视角及五级方法论，我们可以称其为“HRD层次”。
继续第四层次的“通用素质能力”的举例，在第五层次要解决的问题就是“如何开发通用素质能力”？这就需要相应的工作及专业方法论。
如果用公式来简单表达的话，HRD需要类似“开发通用素质能力标准=f（高绩效员工访谈，领导人的人才审美，下一阶段战略需求，实际的使命愿景价值观，外部同行业对标，聘请专业咨询公司，X）”这样的方法论。
问题视角和方法论的层次还可以向六级、七级分解下去，直至最后输出、收口到每个具体的员工身上。实际上，还可以向上溯源。比如，也可以有零级的方法论，那就是创始人兼CEO对于人生幸福和成功的方法论了。
分层很重要，不同的人会有不同的分层。不同的分层会导致不同的“神经网络”结构及“算法”。关于以上的分层，有人会挑战，HRVP层次与CHO层次真的可以区分吗？我认为这两个层次是有明显不同的。CHO必须是向一个独立公司的CEO汇报的，而HRVP往往是向一个大的分公司总经理汇报，比如向一个大公司里面BG Head或者是500强外企中国区的总裁汇报。这两种场景下的实质挑战是很不一样的。同理，首席人力资源官CHO与首席组织官COO也是有明显的不同。简单来说，只是管理一个已经成形的组织，没有经历过“建立组织”阶段的CHO很难成为首席组织官COO。
有些人还会问，在这种“神经网络”里面，是不是必须在上一层次做好才能到下一个层次？不是的，这就是系统的奇妙之处，这个“神经网络”的有很强的自适应能力。在任何一个层次上的有质量的工作都可能促进相邻层次的进化。比如如果在第四层次的“人才标准”这个部件要素上做得比较好，不仅第三层次的“人员选用汰系统”会更有机会做好，第三层次中与“人员选用汰系统”并列的其它系统如“价值观管理系统”、“绩效管理系统”都可能被带动起来，最后导致所有组织系统都加强。而第三层次“组织系统”的整体加强又会向上影响到第二层次，促进与“组织系统”并列的“组织策略”的进化。如此种种，有很多可能，难以完全预测和控制。
这种组织方法论的分层及“神经网络”可以解释很多问题。比如，它就可以解释为什么创始人兼CEO与HRVP很难同频、对话，经常一拍两散的现象。
想象以下的场景：一个只具备一级问题视角而且一级方法论都还没搞清楚的创始人兼CEO，与一个只具备四级问题视角及四级方法论的HRVP，他们怎么才能进行建设性的讨论和共创？难道靠沟通能力及人际技巧就能解决方法论的问题？甚至，能有个四级问题视角及方法论的HRVP已经算是很好的。对于创业小公司来说，能吸引个五级问题视角及方法论的HRD就不错了。一个一级的视角与一个五级的视角及方法论如何讨论问题？能同频及对话才怪。
如果只是错层，还没那么复杂，至少大家还承认有第二、第三层。我观察到的现象是大部分创始人兼CEO以及资深的HRVP都会结构性地忽略二级视角及方法论，很多人甚至连三级视角及方法论也会忽略。这样，他们就直接从一级视角及方法论直接到了第四、第五级视角及方法论。这种严重的缺层会导致“组织算法”上的粗糙和低效，使得难以同频及经常一拍两散的现象更加严重。
怎么办？我们可以想到的解决方案是：创始人兼CEO必须下探1-2个层次，掌握二级问题视角及方法论（COO层次），并对三级问题视角及方法论有所理解（CHO层次）。HRVP必须要上探1-2个层次，掌握三级问题视角及方法论（CHO层次），并对二级问题视角及方法论（COO层次）有充分理解。很多HRVP也结构性地忽略了二级问题视角及方法论，试图以第四、第五级方法论解决二级问题。与此同时，还要对其他业务高管进行培训，他们也需要理解二级问题视角及方法论（COO层次）。
理解了有什么用？理解了不一定会做对，但会减少无知无畏的做错，以及互相的甩锅。这样，创始人兼CEO下探，HRVP上探，其他业务高管伸手相助，大家共同实现首席组织官COO功能的几率就大大提高了。
还有另外一个关键问题：除了错层、缺层外，在同一层次的问题视角及方法论中，会不会也容易产生很多矛盾？是的，这也是非常可能的。
举个例子，有人会挑战说，在第一层次的方法论中，你的“企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）”太复杂了。我的“企业=f（产品/服务，人才，资本，X）”更好更简单。我不需要你说的“组织”、“技术”、“使命/愿景”。
你这么想，有可能是受本公司发展阶段的影响。比如，如果你是处于明确业务模式的初创阶段，你很容易将“组织”这个要素简化为“人才”。但是，你迟早会意识到，你需要的是“组织”，“人才”只是“组织”的一部分。
还有可能是受到你以前的组织经验的影响。比如，如果你一直在一个投行工作，你肯定会非常理解“人才”的重要性，而“组织”对一个大型企业的重要性，你可能没有直观理解。或者，你以前是在一个偏资源型的房地产公司工作，你可能就会对“技术”对企业成功的重要性没有深刻认识。或者，你的主要组织经验在经济企业，如果你曾在非营利组织或社会企业工作过，你就会更容易理解“使命/愿景”对一个企业/机构的重要性。如此等等。
总结一下，无论是方法论缺层、错层，还是同一层次方法论的互不兼容，都会产生很多组织上的矛盾及低效。实际上，这种现象在任何事情上都可能发生，只是在“组织”这种相对最没有明确的“对错”的事情上，更容易发生。在遇到这种事情的时候，建议当事人着重厘清及反省彼此在方法论层面的不同及能力缺失，而不是一味地向“政治”及“态度”归因。
最后，我们顺便还可以讨论另一个问题：是不是必须先成为HRVP才能成为CHO及COO？我认为是不一定。有志于成为首席组织官COO的HRD，也可以去做一个独立的小公司的HR Head。在这种岗位上的历练会更快地帮助你获得三级及二级问题视角，并倒逼你学习三级及二级方法论。当然，绝对不能忽视HRVP层面的能力训练。不然即使有了CHO、COO视角，也不容易实现其所应有的作用。
对于处于创业阶段的创始人兼CEO来说，这一点意味着在寻找组织方面的帮手时，不必老想着从大公司寻找那种“资深人员”。尽管“资深人员”在经验的数量上更接近首席人力资源官CHO以及首席组织官COO，但他们在问题视角及方法论上也不一定能更快跨越四级HRVP视角。另外，也可以考虑将建立组织方面的职责交给非HR人员。如果HR人员不能有二级、三级视角，让在业务领域体现出了二级、三级视角的业务高管转做组织工作也是个不错的选择。问题视角及方法论上达不到二、三级的层次的HR，在四、五级层面做得非常专业也只能事倍功半。
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