赋能的三个层次

上个月听了《赋能》这本书，写了这篇感想《信息越共享，价值就越高》，理解赋能的核心不是方法和工具，而是信息共享。

昨天跟某团队负责人L讨论工作时，又有了新的感触。

在讨论过程中，我通过几个案例表达L没有达到工作期望。

第一，季度沟通时，建议L作为团队负责人，也要主导端到端交付一个重要项目，而不仅仅只是把项目分配给其下属。时间过去近半年，工作是安排下去了，但自己却依然只是协调和辅助的角色。

第二，上周末临时接到一个紧急投标任务，在时间紧任务重的情况下，没有第一时间采取紧急行动。

第三，对于前期要求承担的某专项工作和某重点项目，由于实施过程中觉得很难推动，然后不了了之。

在沟通中发现，并不是L不愿意去承担，而是没有理解我的工作理念和思维方式。所以针对这些问题，我认真解释了我的想法：

对于第一个问题，我的意思是让L发挥项目管理的优势，在理解我的意图和在我的辅导下，形成相对稳定的项目管理模板和方法论，给其他项目经理参考。让大家干不如带着大家一起干，譬如通过实际行动改变被动工作为主动工作的思维、以目标为导向驱动端到端资源的团队合作方式等。实际上是通过他的示范给其他项目经理赋能，同时也能够发挥个人影响力和领导力。

对于第二个问题，对紧急事情的处理方式，实际上是态度和激情的表现。即使风险可控，也需要及时组织和安排，来体现项目经理的“狼性”。大多数情况下，付出跟收获成正比。以目标为导向的项目管理不是为了照顾大家的情绪，而是要有做得更好的态度和决心。只有这样，才能够形成一个好的项目管理习惯，我需要所有项目经理能够养成这个习惯。

对于第三个问题，实际上是项目管理的基础能力，那就是“闭环能力”，为什么逃闭环？言必行行必果，这是项目经理的基本素质，如果总是在遇到困难的时候退缩，或者很多工作都不了了之，那不是以目标为导向，也不是全力以赴的态度。“闭环能力”是对项目经理的基本要求。

……

总的来说，我认为还是“赋能”出现了问题，因为从沟通来看，L之前并没有理解我的意思。

结合对“赋能”的理解，我自己也进行了反思，总结出赋能的三个层次。

仍然以项目管理为例来说明：

第一层次，基础的项目管理专业技能。包括项目管理方法和项目管理工具，可以通过培训或者自学获得，这是最基本的工作技能，属于“术”的层面。

第二层次，公司战略方向和业务等相关信息共享。信息共享的最大意义在于可以使员工看到整体目标，员工通过项目管理之“术”，充分发挥主观能动性，快速调整和决策，为整体做贡献。

第三层次，领导者意图和思维模式也是一种“特殊信息”，这种信息共享最难，除了领导者要讲出来，下属也能够理解，这属于“道”层面的赋能，可以使员工更加高效地工作。

第一层次很好理解，第二层次在前面的文章中也有劫色，唯独第三个层次，让我在这次沟通中有所领悟。

赋能的核心是“信息共享”，领导者的意图和思维模式是一种“特殊信息”，只有充分共享了此类信息，赋能才会发挥最大效用。