红杉美国在今年5月16号的分享中说到：“这不是一个需要焦虑的时刻，只是需要暂停和重新思考。”
面对变化，有人说：“动荡的时代里，最大的危险不是动荡本身，而是按照过去的逻辑做事。”
在我看来，我们既要拥抱数字化时代韧性增长的变化，也要拥抱那些组织管理思维的更新跃进，才能更加游刃有余！
在当下，中国企业的组织管理，发生了很大的变化：过去我们的组织管理，更多学的是西方严谨的科学管理，跟IBM、GE（通用电气）、谷歌等学习。
但是从2018年开始，华为等中国企业发现了一个问题点：在和外国咨询公司学习的时候，有一些点已经满足不了自己。
于是他们试图开始内部构建，试图从管理思想层面去重构管理本质，开始回到中式哲学，也就是：整体系统观，大家开始更多地关注生命型组织。
于此同时，中国企业也开始向国内三家先进企业学习：互联网企业向阿里学习；创新型企业向字节跳动学习；制造型企业向华为学习。
以前，我们照着国际经验直接照搬，中国制造向美国学创新，向德国学技术，向日本学管理。
现在，我们也逐渐懂得：与其关注外界，不如向内求。
中国式企业管理，正在崛起。生命型组织管理、系统观组织管理，将会在国内越来越成熟。
那么，关于组织管理方面，有什么值得总结的新实践和新思考呢？我认为当下有5个新的呼唤。
1.呼唤高活力组织
在很长一段时间，我们强调组织像一个机器一样，目标是效率和成本，手段是分工协作和标准化。
但是在这个充满不确定的时代，我认为组织效率将让位于组织活力。
腾讯从2019年开始做组织活力项目，阿里和华为也都在关注这个点。马化腾就说过，让团队站在当家作主的创业者角度去思考和行动。
为什么要从强调效率，走向强调活力呢？
表面上看，是为了活下去。但其实有更深层的原因。
德鲁克曾说：“在历史上，每次发生剧变，社会都会进行一次重整，包括世界观、价值观、社会和政治结构、艺术以及关键公共机构。一个新的世界诞生，新世界里出生的人，根本无法想象他们祖辈生活的、父辈出生的上个时代的样子。我们正处于这个剧变的时代。在这个飞跃的过程中，成功的管理原则，强调的是让个人充分发挥特长，凝聚共同愿景和意志，建立方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”
我还很喜欢《高绩效教练》这本书里提到的：“......组织的文化将会发生改变。”什么样的改变？“层级管理让位于伙伴与支持，抱怨让位于诚实的评价和学习，外部激励让位于自我激励，自我保护让位于团队合作，拥抱变革而不是害怕变革，让上司满意转为让客户满意，讳莫如深与审查制度被开放和诚实所取代，工作的压力变成了挑战，短期的救火反应让位于长期的战略思考。”
这两段话，我认为揭示了组织活力的深层原因。
真正的高活力组织，会让员工和一线团队经历市场风雨的洗礼，让他们在不断克服困难的过程中成长，不断获得反馈与成就感，这才是有活力组织的真正含义。
对组织来说，更重要的是组织要活下去。过去一年，很多企业的核心主题是降本增效。降本增效只是组织活力的一个点，降本增效具有阶段性意义，而组织活力具有长期意义。
那么，如何衡量组织活力呢？其中一个体现是，以前三五年搞一次组织变革，现在需要经常进行变革。
这是机械型组织和生命型组织的最大差别。
对于组织活力，任正非有一段表达，我认为非常精妙：“做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确，更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。”换句话说，方向要大致正确，组织必须充满活力。
任正非善于站在哲学层面思考本质性的问题，同样，也善于站在哲学高度看组织管理的问题。
- 1996年，华为实行了末位淘汰制，从此末位淘汰成了死规定，末尾10%的干部将被淘汰。这个制度保证了华为的干部需要不断地被“选拔”和“淘汰”，没有淘汰就没有活力。
- 2012年搞绩效管理改革的时候，很多公司在废除这样的绩效评级，任正非坚定地告诉大家：你们什么都可以变，唯一不能变的，是结果导向。
任总不一定懂具体业务，但是看组织管理的时候，他能比别人看得更远一层。他的管理思想中，有一个底层思想非常稳定且不变，那就是：熵增。
我认为，这是打造活力组织的根本原因。
先问大家一个问题：什么是熵增？这是科学思维上的一个概念，意思是一个系统从有序逐步向无序发展的过程。
任正非曾描述过一个场景：封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，水流到低处不能再回流，那就是零降雨量，那么这个世界全部成为超级沙漠，最后生命就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。
在这个过程中，隐藏了企业发展的最终趋势——熵死：一个企业，如果不能持续创新和进步，很快就会被淘汰，最终走向灭亡。
所以，华为是非常反对封闭的，因为封闭意味着熵死。
为了对抗熵增和熵死，华为做了一系列的变革：比如炸开人才金字塔，破格提拔，激发人的正能量，用合理的价值分配来撬动价值创造，吐故纳新，淘汰倦怠员工等等。
只有组织活力不断增加，企业才不会默默走向死亡。
2.呼唤头狼精神
为什么要强调头狼精神？想要提升组织活力，靠的是一个个管理者，TA可能是项目经理，可能是项目组长，可能是中层干部，可能是高管。
德鲁克曾说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素……企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定…管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。”
克劳塞维斯《战争论》里也提到过：什么叫领袖？就是在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。
充满活力的组织，在呼唤这样的领袖，犹如团队之魂，在团队中发挥着绝对性的力量。
什么是头狼精神呢？好的领导者，就是头狼。头狼，拥有一种狠劲，狭路相逢勇者胜，头狼强，则狼群强；头狼弱，则狼群弱。头狼的目标只有猎物——该冒险时绝不胆怯，绝不放弃，生命力蓬勃。
头狼，有着强大的感染力，有着强悍的愿景感、价值感和意义感。在所有的头狼中，我想致敬任正非先生。
尤其是面对美国的技术封锁和打压，任正非先生曾在内部讲话上说：“时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。但是，我们有信心、有决心活下来。
美军上将马丁·邓普西说过：要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路。华为也别无选择，只有义无反顾。”
任正非先生的心力，就强于常人。
那什么叫做心力呢？
清华大学心理学系主任彭凯平教授做过一个项目，他采访了改革开放40年中，30多位具有代表性的企业家，想看一看这些伟大的企业家能够将事业做到极致的原因是什么。整个采访给他的感触非常深：大部分表面上看起来非常成功的企业家，他们背后经历过的磨难，几乎是常人难以想象的。
彭凯平教授感叹说：成功其实都是磨难出来的。他们有一个共同特性，就是一种坚韧不拔的精神。心理学的实证研究证明了这一点。
2004年，美国宾夕法尼亚大学心理学系副教授达克沃思通过在西点军校的研究指出，一个人成功的核心要素，不是智商，不是情商，不是家境，更不是所谓的考试成绩，而是这个人坚韧不拔的心理韧性。
一开始，我们拼的是体力，然后开始拼脑力，但真正能走到最后的人，一定是心力，也就是心理韧性。
面对打压，任正非先生乐观而坚定地说：“我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击......当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶喊着胜利。岁月不负有心人。”
这段话，让我很动容，谢谢任正非先生，为中国商业带来一丝微光。
越是困难时期，越应该从内部挖潜有头狼精神的领导者。
我想用克劳塞维茨的一句名言，向任正非先生，和那些仍然坚守在一线的领导者和管理者致敬：
“面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。”
3.呼唤远程领导力
后疫情时代，我们一言不合就开始居家办公。
IBM在新冠病毒大流行期间，做过一项调查。他们发现，超过一半的员工希望远程工作成为自己的主要工作方式；75%的人表示，他们希望至少在某些时间可以远程工作。
扎克伯格也宣布脸书公司的4.8万名员工中，可能有一半将永久转为远程办公。还有加拿大最有价值的跨境电商平台“虾皮”的CEO托比·卢特克宣布他的公司将成为一家“默认数字化”的公司。
什么意思呢？就是他们会保留一些办公场地，用来开展某些必要的业务，但转为远程办公是永久性的。
国内的例子也不在少数。今年初，携程宣布从3月起，将在全公司推行混合办公制度：三月份开始，每周三、周五，公司各事业部、职能部门可根据实际需求自行选择办公地点，实行或逐步推行1至2天的混合办公。
携程混合办公的推进，并不是一蹴而就的，在2010年、2020年和2021年，携程都进行过混合办公和居家办公的小规模实验。
后疫情时代，严格的上下班打卡模式，已经失效了。现场办公，已经让位于远程办公了。在未来很长一段时间里，组织里的人可能一半阳一般阴，现场办公和远程办公必将共存。
办公形式的改变，必然带来其他的改变，比如员工的工作时长、工作成果，组织协同等等如何重新设计，这些问题其实全部直指一个问题——管理者的“远程领导力”。
原来我们在办公室，和员工一对一的沟通，这叫“现场领导力”；现在远程办公，和员工通过一根网线沟通，这叫“远程领导力”。
现场领导力，靠管；远程领导力，靠数字化。
远程领导力和现场领导力相比，最明显的差异还有一点，就是要懂得授权。
比如，大家都知道的2021罗振宇跨年演讲，组织这场活动，得到没有用“总指挥”这一说，只有围绕各个关键节点组成了协作网。
冯启娜作为跨年演讲的总撰稿人，她的身份还是召集人，她负责发出协作邀请。虽然她不是总指挥，却能调动大家一起把项目往前推进。她将这种协作方式称为“围绕一个文档去织网”。得到用飞书文档实现了人围绕文档来转，构建了以“事”为核心的协作组织。
数字化办公，所有数据、文档，都记录在云上。办公不再是“发布命令”，而是变成了“智慧洼地”，参与人的想法、建议都汇集在一起。
办公从“布置任务”走向了“价值创造”，每个办公者都要思考自己的价值创造点在哪里。
这里有一个形象的比喻，来方便大家理解。线上办公，变成了“踢足球”，所有人围绕着“球门”这个目标，思考能为进球做点什么，大家各自履行好“前锋”、“后卫”的职责就可以了。
总结一下，远程办公时代，一定要提升远程领导力，更要懂得给团队授权。
4.呼唤新的目标管理方式：从分工走向协同
数字化办公或混合办公模式，已经逐渐成为今天我们企业办公的一种主流形态。
现场管理可以基于过程管理，但远程办公的环境下，管理者不能随时随地看到员工，很多东西是不可控的，所以远程管理，更多倾向于目标管理和结果管理，而且需要一块时间表，去随时诊断表现。
过去很多企业会制定三年、五年、十年战略计划，但是在今天这个充满不确定性的时代，我们要调整战略规划和执行的时间，缩短到一年、半年、一个季度、双月，做到一边规划一边执行一边调整，比如双月OKR就是一个非常好用的战略解码工具，它强调的就是目标和结果两个要素。
这就意味着，一方面，数字化时代，在目标管理上，越来越需要自下而上的对齐能力和左右之间的拉通能力，越来越需要大家自发地工作、主动地协同。一个管理系统，如果它不是以人的自我激励为主，就会变成很多考核，最后往往是公司疲于考核，员工也疲于应付。
我举一个我们合作伙伴高维学堂的例子：高维学堂，是一家教育公司，从2015年创业开始就实行远程办公。他们公司每年会组织一次全员线下聚会，用团队共创法制定年度战略OKR。
在这个会上，先由CEO对下一年公司的战略进行阐述。接着，再由管理团队从战略中梳理出对应的3～5个目标，根据这些目标，再集体找出合适的关键结果去支撑；然后，再次确认大家对公司OKR的理解是否一致。最后，由CEO确认共创的战略结果，向全公司员工发布。
这是基于OKR思维下，团队进行目标管理和结果管理的一个非常好的案例。
传统的工作习惯，更强调CEO发布大家的战略目标，然后管理者和员工去想：我怎么才能把领导布置的任务做正确呢。
而员工的第一反应是：我要完成哪些任务？
这种情况下，这可能会出现一个现象：就是每个人只顾完成自己那部分既定的任务，而不顾整体，最终所有人的任务都完成了，但团队目标却没有实现。
而OKR目标与关键成果法，强调的是“目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果”（By德鲁克）。
德鲁克是这样说目标管理的：“他（团队中的一员）必须了解公司的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么会有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。每个单位的各级管理者，都必须来一次‘思想交流’。”
用OKR的员工，第一反应是“我要做出哪些贡献”，自发地驱动自己向上对齐目标。
接下来的远程办公，管理者也越来越需要借助OKR。
但坦白来说，现在大家对OKR，从过去三年的热恋期，进入了下一阶段的柴米油盐期。OKR在中国已经过了普及阶段，现在进入了深水区，那就是如何和企业现有的管理机制去融合，如何去和考核激励去结合，这是要推行OKR将会面临的问题。
有的团队，是1号位想做，但是中高管理层思维没有转变，缺乏支持，加上没有强有力的OKR推行团队，最终因为没有看到更好的效率，不能解决实际问题，拿到更好的成果，OKR就推行不下去了。
在我看来，作为管理者，我们想要顺利推行OKR变革，必须要做好这三点：
第一：核心管理层，要具备OKR思维。
OKR虽然是一个自下而上的工具，但是应该自上而下地推行，不是一上来就强调一线执行的人，他们的OKR怎么写，而是要求核心管理层，首先转变思维方式。
只有管理层具备OKR思维，才能一层一层自上而下去渗透，才能避免在推行的时候推行失败，最后走入误区。
第二：培养内部OKR的文化。
在飞书，入职第一天的员工，就可以看到CEO的OKR，乃至张一鸣的OKR。飞书的CEO谢欣说过：“这个主要是能确保大家工作目标的一致性，让新同学能够非常快速地了解每个人的职责。”
飞书有非常多的跨部门合作，有时候开会坐在一起，不认识对方是谁，这个情况很常见，谢欣经常是拿起手机，看一下对方的OKR，半分钟就能知道对方的主要职责是什么，工作重点是什么。
第三：需要一个强有力的团队，专门帮助管理者去做OKR变革。
有没有强有力的团队专门帮助管理者去做这件事，还是很重要的。在谷歌有专门的运营团队在做这件事。没有团队的推行，一把手可能会陷入有心无力、寸步难行的僵局。
该具备OKR思维了，这才能使得你的团队和组织里，从分工走向协同！
5.呼唤穿越周期的管理原理 ：致敬德鲁克
过去，企业一把手在管理上的精力，投入少于业务上的精力。以前不太关注降本增效的一把手们，经过三年的抽筋剥皮，现在更加看重管理，也更愿意花精力去关注和思考管理。
当我们谈管理的时候，总是绕不开一个名字：彼得·德鲁克。
张一鸣说德鲁克是他的导师，毅然决然引入OKR。任正非在内部推荐《卓有成效的管理者》、《管理的实践》。
阿里马云说感谢关明生，关明生是通用电气培养出来的，而通用电气CEO韦尔奇数一数二的管理思路就来自德鲁克。有人问比尔·盖茨，看什么管理学的书籍，他说除了德鲁克，还有别人吗？
吴晓波今年在直播中说：“天下的书，有两类：一类是死书，比如，教科书、财务书，这类书写出来，没有感情，可能无趣，但有价值；一类是活书，比如，霍金的《时间简史》《果壳里的宇宙》，既有创见，又有营养，作者写出来又有感情，读者读起来，很有趣味。而世界上最伟大的书，是活死书，德鲁克的书，既有价值，有营养，笔尖又很生动。”
今天的企业，面临复杂环境，在这个时期，如果让我们抛开五花八门的管理实践，去找管理原理的源头，我建议你看一看德鲁克。为什么这么说呢？
给你分享一个我身边创业者朋友的故事。
他是麻爪爪麻辣卤味的创始人于学航。他从2012年开始做麻爪爪，2014年开始筹建电商，电商是他认为开始就一定要做的，他同时还在做直营店和技术加盟，等于同时在做三件非常重要的事。我想，这是每一个创业者都会有的贪心，那就是什么机会都想抓。
2015年，于学航开始学习德鲁克，一开始学不进去，觉得德鲁克说的全是“正确的废话”，2016年在老师的帮助下，终于听明白了德鲁克，理解了德鲁克的“要事第一”。他用一个词形容“要事第一”，那就是“聚焦”，也用一句话形容“要事第一”，那就是“一次只做好一件事”。2017年他想清楚了，于是放弃了技术加盟和电商，专注在直营店。
因为聚焦于做正确的事情，2018年开始融资，建工厂。2019年开了十几家店。即便2020年遇到疫情，他们也按照原计划开始扩张。原本计划开50家，但在过程中麻爪爪发现店开在商圈会被挤压，社区店更受欢迎，他们就开始在社区开店，结果2020年的开店计划超额完成，最后开到了63家。
2021年更快，直接开到了150家，超过产能；2022年慢一点，因为工厂已经满负荷了，但他们现在已经把新工厂基本建好了，这些工厂能够供应1500家门店的需求。
麻爪爪前后用了3年时间把重庆市场基本拿下，现在呢他们有70家直营店，250个加盟商，年营收3亿。
我听完很震撼，也深深感受到了经典的力量。德鲁克的思想，经过了几十年的时间验证，经过几代管理者的管理实践，如今依然有效。就好像挂在天上的星星，你每每抬头看它，就会发现它在那里闪着光，等着你去探索。
麻爪爪的故事，就是用对了经典的力量。经典一定是说透了某一类事情的本质，无论外表多么复杂，当你拨开这一层层的表象，看到一直不变的东西就是它的本质。那我们直接从本质出发，不是更高效吗？
如果你要学管理，德鲁克一定是你绕不开的人。
我在麻爪爪访谈交流的时候，于学航就说过，他已经把德鲁克写入了公司愿景，他们要用《卓有成效的管理者》、《管理的实践》等这些书作为公司的知识传承载体。他为什么这么做？因为这些经典清晰、简单、直击经营管理的要害，可以穿越时代变迁。
于学航说：“德鲁克能帮助麻爪爪未来的年轻人更容易成长，找到新的企业使命和任务，承担起持续创造顾客价值的责任，并不断采取正确的行动。”
趁着这个机会，我想拿出1分钟时间，带你再次感知一下那些经典的句子：
“‘专心’是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。”
“一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于‘高层管理者’。”
“管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。”
“放弃那些不再能带来成果的事，把稀缺资源集中在能出成果的区域。”
“有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。”
经典的力量，是无论穿越多长的时间，依然能指导我们实践的原理。我们一起致敬大师！致敬德鲁克！
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