麦肯锡方法-读书笔记

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第一部分 麦肯锡思考问题的方法

第1章 建立解决方案

1. 以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证。P3
   • 事实可以弥补直觉的缺陷。
   • 事实可以提高可行度。
2. MCME(me-see, Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive): 相对独立、完全穷尽。P6
   • 解决方案的第一层——分解问题(把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题)，列出问题的构成清单。
3. 一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多余五个(当然，有三个一级标题为最佳)。P8
4. 初始假设是你问题解决路线图。P9
   • 定义初始假设: 在工作正式启动之前就形成问题解决方案。计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。P11
   • 生成初始假设: 不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。P11
   • 校验初始假设: 要检验一下路线图是否可靠。我们要检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？问一问“假设改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？”。P14
5. 议题树：从你的初始假设开始，在每个议题上进行分解，结果就会出现议题树。完成了议题树后，就产生了问题解决路线图。P13

第2章 探索分析问题的方法

1. 利用前辈经验，不要做重复劳动。P17
   大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。
   咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。
2. 外力分析：这一份框架再项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。P18
3. 避免千篇一律：商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设(或你的直觉)生效，这更有利于别人接受你的观点。P19
4. 不要寻找事实去支撑你的提案。P21
   要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的接口。
5. 对于解决不了的问题，那就随遇而安吧。P25
6. 在遇到棘手的问题时，你有几个选择：P27
   • 对问题重新定义。
   • 调整实施方案。
   • 攻克政治难关。

第3章 “二八法则”与其他

1. 二八法则: 是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在: 销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。P30
2. 不要妄想烧干大海: 要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。P32
3. 找到关键驱动因素: 影响企业的因素有很多，要关注最重要的那些——关键驱动因素。P33
4. 电梯法则: 你已经对自己的解决方案了如指掌，可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。如何能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。P34
5. 现摘好摘的果实: 不要等待，解决一部分问题也同样意味着利润的上升，别让任何人觉得你已经放弃了完整的解决方案。小胜利对你和客户都大有裨益。P36
6. 每天绘制一张图表: 在解决问题的过程中，每天都会有新收获。把它们记录下来，将有助于推进你的思考。无论你是否采用这个方法，请记住: 一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记。P37
7. 一次只做一件事: 不要把球击出场地。一次只做一件事，做好本职工作——不要试图去做整个团队的工作。你不可能事必躬亲。如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。P38
8. 以大局为重: 时不时停下思路，问自己几个基本的问题: 你现在所做的工作是如何帮助解决问题的? 它是如何推进思考的? 眼下做的事情时不时最重要的? 如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续?P41
9. 如实相告，坦诚以对: 诚信包括再你一筹莫展的时候勇于承认。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。
10. 不接受“我没有想法”这种回答: 只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测，基本上就与问题解决方案距离不远了。

第二部分 麦肯锡解决问题的方法

第4章 拓展客户

1. 谨慎承诺: 严格规划项目
   规划项目时，不论是作为一名咨询顾问推销自己的服务，还是被组织安排去解决一个内部问题，都要量力而行。树立明确和可到达的目的地。那样的话，你的目标是可以实现的，客户也会满意。P50

第5章 组建团队

1. 合理选拔团队成员。P54
   不能随意挑选4个人让他们去解决问题。要考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助，然后仔细挑选团队成员。
2. 一点联络感情的活动，会大有裨益。P56
   团队成员相处融洽，团队就会表现优异，成员也会过得愉快。作为一名团队领导，应该努力增强团队的凝聚力，别让大家感到乏味。
3. 掌握火候，保持团队士气。P57
   保持团队士气是一项自始至终的责任。如果忽略了这一点，团队的表现就会不佳。要确保你了解团队成员的感受。
   • 掌握火候: 和你的队友多多交流，了解他们是不是对自己现在的工作满意。问问他们是否对手中的工作感到困惑，解答他们的问题。如果他们感到不愉快，就马上采取补救措施。
   • 稳定前进: 假如你对团队的优先级任务或分析犹豫不定，团队就会感到困惑，你要了解前进方向，稳步前进，如果要做一个大的改变，就告诉你的团队，向他们解释原因，让他们参与，至少让他们知道你的思考过程。
   • 让队友知道手头工作的价值: 每个人都希望自己的工作是在为客户增加价值。最让你和团队成员感到泄气的事，莫过于让他们觉得自己的工作毫无价值。
   • 尊重你的队友: 尊重你队友的同事的工作和生活。
   • 人性化地了解你的队友: 和队友分享自己的经历，这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子。
   • 当工作遭遇困难时，用“比尔·克林顿法”: 告诉你的团队“你的痛苦我感同身受”，你必须坚持下去，这就是人生。

第6章 层级管理

1. 让老板脸上有光: 如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。这就是层级制度中的交换。P63
2. 层级管理的激进策略: 如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。显然，这个策略不是对每个人都适用的。P64

第7章 进行研究

1. 利用前辈经验，不要做重复劳动。P68
   无论遇到什么问题，可能都有人再某个地方已经对类似问题展开研究了。不要浪费时间做别人已经做好的事，再去重新发明车轮没有意义。
2. 专题研究的秘诀: 利用经过检验的秘诀去激发研究工作。P70
   • 从年报开始: 如果你想迅速了解一家公司，首先要做的事就是找到他们的年报。
   • 寻找异常值: 当你针对问题的某一个方面收集了大量的数据之后，就要开始找异常值——特别好或者特别差的东西。
   • 寻找最佳经验: 找到在行业里表现最好的，然后模仿他们。通常，这是医治不良表现的速效药。

第8章 展开访谈

1. 有备而来，准备一份访谈提纲。P75
   当你去做访谈时，一定要有所准备。可能你只有30分钟的时间采访一位你再也不会遇到的被访者。想好自己要问的问题。
   • 你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来。
   • 你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人？
2. 一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。
3. 在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题。设置“圈套”可以使你对被仿者的诚实或知识有个大概的了解。
4. 在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？这3件事就是你走进被仿者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。
5. 访谈中要注意倾听和引导。P76
   当你请教某人，向人家提问，等待回答时，大多数人事乐意回答的，尤其是当他知道你对他们讲的事情很感兴趣时。为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者。
   • 适当使用一些肯定的口语。
   • 用好纸和笔，做好记录。
   • 适当的沉默一会。
6. 访谈成功的七个秘诀。P78
   在进行访谈时，要讲求策略。要在有限的时间里达到目的。
   • 让被访者的上司安排会面: 如果被访者知道上司希望自己接受你的访谈，他就不太可能去误导和敷衍你了。
   • 两人一组进行访谈: 两个人联手是最好的——可以在访谈时轮流提问和记笔记。
   • 倾听，不要引导: 你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。少说多听，保证访谈内容没有偏离主题就行了。
   • 复述、复述、复述: 假如你复述了他们的话，他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被仿者补充信息和强调重点的机会。
   • 善用旁敲侧击法: 时刻关注被仿者的感觉。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地刁钻的问题，如果能在几个重要问题上绕几分钟弯子，会取得不错的效果。要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服。
   • 切勿问得太多: 把自己的访谈目标压缩到两三个重要问题上。
   • 采用“哥伦波策略”: 访谈结束时，每个人都会变得松懈。对于被访者，那种你给予他压力的感觉消失了。对你的防备减少了，他就会告诉你需要的或正在寻找的信息。
7. 尊重被访者的感受。P81
   要记住，对很多人来说，在关于自己的工作或公司的问题上，被采访是件让人紧张不安的事。你有责任对他们的恐惧保持敏感。这样做不仅合理，也会锻炼你的商业触觉。
8. 一定要写感谢信。P85
   当你访谈完毕，回到办公室时，花点时间写封感谢性。这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意向不到的收货。

第9章 头脑风暴

1. 适当的事前准备。P89
   尽管头脑风暴有一些空谈、吹牛的意思。但实际上，有效的头脑风暴需要事先做很多脚踏实地的工作。
2. 为思想留一片空白。P90
   头脑风暴的目标就是生成新观点。所以，要从白板开始。既然召集了整个团队，就要把已有的观点抛在门外。带着你所知道的事实，但要找到审视它们的新方法。
3. 头脑风暴的“准则”。P91
   • 没有坏点子: 如果一个想法很一般，你并不赞同，那就花几分钟解释一下。辩论是头脑风暴的一个部分。
   • 没有不值得回答的问题: 永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要性。
   • 时刻准备扼杀你的观点: 你的观点不管有多好，如果不是会议最终答案的一部分，就要舍弃它。别把自己太多的自尊放到假设里，别打算在会议过程中为捍卫你的观点奋战到底。
   • 知道适合而止: 头脑风暴要花时间，但如果花的时间太多，就一定会收益的减少。
   • 好记性不如烂笔头: 你一定要在关灯离开胡医师之前留下有关讨论结果的永久性记录。不要认为在闪光思想到来的时候，你不会忘记它。当你的肾上腺素用完，疲惫开始登场时，它就会离你而去。
4. 头脑风暴技巧。P94
   • 记事贴练习: 每个观点一页纸，然后交给领导读出来，这是一个迅速生成许多好点子的方法，不需要就每个新提出的观点展开讨论。
   • 翻页挂图练习: 每个团队成员沿挂图前走过，在适当的翻页挂图上写下自己的观点。
   • 先下手为强: 首先眼球客户提出对计划不满意的地方，然后就让他们提自己认为对的事情。这种技术在两个方面发挥作用: 它产生了一些我们想不出来的优秀观点；它帮助先前有些怀疑的管理团队认可麦肯锡的解决方案。

第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法

第10章 演示汇报

1. 把汇报系统化: 要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。P100
2. 报告的结构——“告诉别人你要告诉他们什么，然后反复强调”。P100
3. 努力的边际收益也是递减的。P101
   要抵制住知道最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。
4. 未雨绸缪，事先沟通。P102
   一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。

第11章 用图表说明问题

1. 把图表作为与客户交流的基本方式。P105
2. 简单为上，一图明一事。P106
   图表越复杂，传递信息的效果就越差。把图表当做传递信息的方式，不要把它当做一种艺术品。
3. 用瀑布图来描述流量。P108
   瀑布图以一种阐述数据逻辑的极佳方法。

第12章 管理公司的内部沟通

1. 以团队为基础的运营，其成功与否有赖于沟通，既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。P111
2. 让信息流动起来: 让团队都在“消息圈内”，有助于团队成员了解自己的工作对最终目标的意义。P112
3. 要保证团队至少知道项目框架，让团队都在消息圈内，让团队成员知道自己的工作对最终目标的意义。P112
4. 要让你的上司跟上团队的进展，让上司知道一切由她控制时，会有种满足感。P112
5. 内部沟通有两种基本方法，一种是传递信息，一种是会议。P112
6. 还有一种内部沟通的独特方式是通过“走来走去”学习。P113
7. 有效信息的三个关键因素。P114
   有效的商业信息有三个特征: 简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或备忘录中，你的信息就会得以有效的传播。
   • 简洁: 把你的信息缩减到受众需要知道的三四点。
   • 全面: 要保证你的信息包括受众需要知道的每件事，不要给受众留有悬念。不要仅仅告诉她你正在做的工作，还要告诉她目前的主要问题是什么，你对它有何想法。不要只想领导汇报工作，这是在浪费你们的时间。如果没有什么值得沟通的，那就等等再说吧。
   • 系统: 要想别人理解你的信息，就要让它系统化，让它具有对听众来说很容易理解的结构。
8. 谨言慎行: 要知道什么时候说什么，什么时候应保持沉默。在这方面不妨偏执一点。

第13章 与客户合作

1. 让客户团队站到你这边。P121
   在和客户团队合作时，或者你和团队一同工作，或者你根本不用插手。要让客户团队的成员知道为什么他们的工作对你们双方都是有益的。
2. 如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道。P122
   你发现客户团队里不是每个人都与你有共同的能力和目标。尽量让“讨债鬼”成员离开你们的团队；不然，就避开他们。
3. 让客户参与工作。P124
   如何客户不支持你，你的计划就要搁浅。让客户加入你们的项目，做一名正真的参与者。
4. 获得整个公司的支持。P126
   如果希望你的解决方案对客户有长远的影响，就要获得公司各个层面的支持。
5. 实施要严谨。P127
   改变现状要做很多工作，需要严谨和周密。要确保每个人都各司其职、完成工作。

第四部分 麦肯锡生存之道

第14章 找到自己的导师

1. 如果可能，要尽可能地利用别人的经验。在公司找一位资深人士做你的导师。P133

第15章 出差——乐在其中

1. 做好出差计划，找到出差的乐趣。

第16章 出差必带的三件宝

1. 带好出差三宝（旅行计划、人员名单、一本好书）。

第17章 好助手是你的生命线

1. 一名好秘书、好助手是你日常工作的保障，是你的生命线。

第18章 麦肯锡式招聘

1. 每个人都会成为团队的管理者，都要做好人员招聘工作，找到最具潜力的员工。

第19章 紧张工作之外，如何拥有私生活

1. 在公司生活得更好的三条规则:
   • 一周中有一天不要工作。
   • 不要把工作带回家。
   • 事前做计划。