计算机行业发展规律
摩尔定律：英特尔公司创始人戈登摩尔博士在1965年提出，在至多10年内，集成电路的集成度会每两年翻一番。后来这个周期缩短到18个月，就是说每18个月，计算机等IT产品的性能会翻一番；或者说相同性能的计算机等IT产品，每18个月价钱会降一半。
安迪-比尔定律：即比尔要拿走安迪所给的。其中安迪就是英特尔CEO安迪格罗夫，比尔就是比尔盖茨，这个定律说明的是什么现象呢，前面的摩尔定律让计算机的性能不断提高，但是软件公司开发的软件却把硬件提升所带来的好处全部用光了，这又反过来迫使用户更新机器，使得计算机整机生产商向英特尔等硬件制造商订购新的芯片和硬件，按照摩尔定律提升硬件性能，为微软下一代操作系统吃掉硬件性能作准备。
反摩尔定律：google前CEO埃里克施密特在一次采访中指出，如果把摩尔定律反过来看，一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品，它的营业额就要降一半。IT界把它称为反摩尔定律。
思科：互联网的金门大桥
思科是一家通信设备制造商，2000年，思科曾经在一瞬间超过微软，成为世界上股值最高的公司（5400亿美金）。911以后，它的股票一度缩水85%。当时，CEO约翰钱伯斯宣布裁员，并将自己的工资降到每年一美元，此行为后来为那些愿意和公司同甘共苦的老板们效仿。
思科创立于1984年，由斯坦福的一对夫妻纳多波萨卡和桑迪勒纳创建，他们发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器（也就是多协议路由器）。1985年美国自然科学基金会（简称NSF）的NSFNet开始和商业网络对接，此时Cisco的多路由协议刚好可以解决市场上不同公司的众多路由协议。加上红杉资本的青睐，思科的发展可谓一帆风顺。
Cisco名字取自旧金山英文名字San Francisco的后五个字母，而思科的图标就是旧金山的金门大桥。
一家成功的公司的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人，他们技术和能力非常强，常常可以独当一面，因为早期公司要求员工什么都能干。他们同时对新技术非常敏感，否则他们就不可能在众多新兴公司中挑选中那些日后成功的。他们也有弱点，就是善于开创，但不善于或不愿意守成，而后者对一家大公司的发展至关重要。他们做事快但不够精细，在公司很小时，抢时间比什么都重要，但是发展到一阶段，冲突就显现出来了。此时，他们就可能会选择自己出去开公司。所以，如何留住早期员工并且调动他们的积极性，是每一个上市的科技公司的难题。
思科的解决办法是：如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大，而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。此举不仅调动了员工积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手，或加入对手的阵营。通过这种做法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。
既然思科的办法有效，为什么别的公司无法复制呢？一方面因为公司领导层的胸怀和远见卓识，还有早期公司基因使然，还有一个原因是，思科员工的发明，一般很难单独成为一种产品，必须应用到现有网络通信系统中，所以最好的出路是卖给思科，所以思科不担心这些小公司将来翻了天。
思科的实际竞争对手是中国的华为，华为比思科晚四年成立，但是华为在依靠自己的努力，在短短几年间就制造出了当时具有国际先进水平的08程控交换机。华为的发展速度很快，并将思科拖入“中国制造”效应的阴影中，它基本影响是，一个原本只能在欧美生产的产品，经过一段时间则可以过渡到日本和韩国，进而落脚于中国。美欧公司能赚钱的时间只有从美国到中国这段时间，以前是数十年，现在只有几年。一旦一项产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会薄到让美欧公司推出市场。
在互联网行业，服务性公司google和雅虎等会先起步，然后带动网络设备公司的业绩。查看思科和google的股票走势可以印证这个观点。
google研究院院长彼得诺威格博士说，当一家公司的市场占有率超过50%以后，就不要再指望在市场占有率上翻番了。所以思科在路由器市场取得绝对优势后，要想保持公司业绩的继续增长就必须去开拓新的领域。思科选择了VoIP。这是一种可以让电视、电话和上网服务通过一条高速电缆线来实现的技术。
雅虎：英名不朽
杨致远和戴维菲洛对世界的贡献远不止创建了最大的互联网门户网站雅虎公司，他们制定下了互联网行业的游戏规则--开放、免费和盈利。
一个产业早期领导者选定的商业模式对这个产业几乎是决定性的。雅虎不是第一家从事互联网的门户网站，但是它确定了互联网行业商业模式的公司。在雅虎出现之前，上网是一件奢侈的行为，因为许多服务收费昂贵。如美国在线推出付费拨号业务。
1994年在斯坦福电机工程系读博的杨致远和菲洛以及另外一个同学为互联网作了一个分类整理和查询网站的软件，并在斯坦福大学校园网上免费使用。很快就有越来越多的人使用他们的工具，导致斯坦福大学服务器和网络都处理不了日益增长的流量。他们依靠网景送得一台服务器，成立了雅虎公司。开始是三个人的研究，但是另外一个同学选择了留校，于是他错过了雅虎的辉煌。
成立公司之后，杨致远得到了红杉资本200万美元的投资，在互联网泡沫破碎前，雅虎提供了免费地电子邮件业务以及主要都是提供免费拨号入网服务，它的搜索引擎和网站目录向世界开放，位全世界的网页建立索引。
雅虎还得到日本软银的风投，并且在成立一年之后就在纳斯达克上市了，股价从13美元暴涨到33美元。受到雅虎成功的影响，各种门户网站相继出现，两年后，中国大三大门户网站搜狐、新浪和网易也成立了。
雅虎提供免费服务总归要有收入来源保证公司的发展，资金来源无非三种，第一是政府，这点显然不是长久之计；第二靠每一个上网的人，按时间计费，但这会提高上网的门槛；第三就是把互联网从非营利性变成营利的，刺激电子商务发展，从电子商务和广告中挣钱来维护和运营互联网。
在传统的广告行业，广告是按每一千次显示收费的，如在报纸上做一版广告，每一千次收费500美元，报纸发行量是100万份，那么广告公司就得付给报纸50万美元，同样电视、杂志上做广告也是这样。在美国，报纸的订费只占其收入的小头，广告费时大头，所以有些报纸甚至是免费地。雅虎就参照了传统媒体的商业模型，免费服务，广告收费。
为什么当时很多复制雅虎模式的公司没有赚到钱呢？因为在2000年之前，互联网还是少数人的行为，所以流量远没有今天这么大，当时做广告的也都是一些世界500强的大公司，这些大公司非常重视自己的品牌，所谓一流的品牌要在一流的媒体上做广告，他们根本不屑于去那些二三流网站做广告。
松下幸之助说过，一个产品如果不能盈利，就是对人类的犯罪，因为它浪费了人力和物力，它们原本可以用子啊更有意义的事情上。随着雅虎的兴起，互联网公司如雨后春笋般崛起，但是人们关心的不是如何盈利，而是如何提高网站的流量，许多投资行为也并不从盈利考虑，互联网泡沫泛滥。终于在2000年应声而灭。雅虎也受到巨大冲击，股值蒸发了90%。好在雅虎度过了艰难的2001年，第二年就开始复苏了。
雅虎的复苏，新的CEO特里赛缪尔和首席财务官苏珊德克尔起了关键作用，他们的做法就是开源节流。德克尔采用的做法是，对公司所有项目按照投入产出比排一个序，责令那些亏损的项目按期扭亏为盈。在此期间，公司对那些项目不再投入，期限一到，就毫不犹豫的裁撤掉那些项目。雅虎的在线支付、竞拍、购物等项目就是那时裁撤的。德克尔的休克疗法控制住了公司的预算，完成了节流。
赛缪尔的出发点就是如何增加收费，要么将服务从免费改为付费，比如电子邮箱服务，他还视图向被雅虎索引的网站收费，幸好没有实施，否则雅虎估计不会复苏的，赛缪尔找到的收费项目是在线搜索广告，其实就是竞价排名，这为雅虎带来了新的收入来源，到2005年，雅虎业绩达到顶峰。
所谓成也萧何败萧何，这两位带领雅虎复苏的功臣，却也几乎葬送了雅虎的事业。雅虎两个主要收入是品牌广告和在线搜索广告，前者是媒体品牌的竞争，后者则是技术的竞争，此时google的技术明显优于雅虎，于是赛缪尔加大工程研发的投入，但是产出寥寥，而缺少关注品牌广告，导致雅虎双线失陷。最终在2007年，忽悠了投资者两年之后，被赶下了台。继任的德克尔明显对互联网缺乏了解，她竟然在google上市前夕以低于google上市价（85美元）的价钱82.62美元，将持有的google股票私下卖给了投资公司，沦为所有投资者的一个笑柄。
大公司提高效率不仅仅是提供一些免费午餐这么简单，首先要能打破山头，打破部门界限，协调合作。大公司的竞争归根结底还是人才的竞争，到了互联网行业则是技术工程师的竞争，google在这方面显然做的非常好，google就非常重视技术人才，google的科研和开发部分是合一的。雅虎打造的研究院则沿袭了当初贝尔实验室的做法，效率明显不如google。google很快就凭借自己的技术优势转换位商业优势，把雅虎甩在了后头。
惠普：硅谷的见证人
惠普没有领导过哪次技术革命的浪潮，但是作为硅谷最早的公司，惠普见证了硅谷发展的全过程，从无到有，从硬件到软件，惠普的历史某种程度上就是硅谷历史的缩影。
惠普是有1939年斯坦福的两个毕业生休利特（Hewlett）和帕卡特（Packard）创办，公司的名称也来源于这两人。公司创办资金只有500美金，主要业务是生产振荡器等电子仪器。
二战后，斯坦福大学遇到财政困难，但是斯坦福夫妇的遗嘱禁止学校出售土地，于是学校想出了出租土地的办法，斯坦福工业园就是这样产生了，惠普是第一批搬进来的企业，由于这里很多公司从事和半导体有关的技术，因此这里又称为硅谷。
20世纪60年代，惠普进入小型计算机领域，80年代进入激光打印机和喷墨打印机行业，90年代进入微机市场。整整50年，惠普的发展都一帆风顺。但是90年代后期，惠普经历了不很成功的转型，惠普的辉煌渐渐黯淡下来。
惠普衰落的原因大致有两个，领导者的错误和日本/中国制造的冲击。惠普的产品线非常长，小道计算器、万用表之类的产品，大到最复杂的民用医疗器材核磁共振机，内部非常混乱，进一步发展的包袱很重。因此，为了发展，惠普必须在产品上进行调整。上世纪90年代，公司调整和重组的最简单、经济上最合算的做法是将一些部门从公司剥离出去单独上市。惠普也选择了这种做法。
接下来，惠普进行了两次拆分和并购。1999年，惠普的产品线分成三个方向：传统的科学仪器，比如万用表、示波器；医疗仪器，比如核磁共振机；计算机及其外设。惠普将赖以起家的仪器部门剥离上市，又和江河日下且亏损的康柏公司合并。
科学仪器设备利润稳定，但是市场规模不大，而医疗器材虽然利润率高，但是在GE的打压下发展有限，经过长期酝酿，惠普才决定将科学仪器和医疗器材分出去，成立一个新的公司安捷伦，而惠普则集中精力于计算机行业。
安捷伦上市之后，惠普得到了一笔可观的现金。但是惠普的业绩却是一年不如一年。它的工作站业务远远落后于太阳，后来干脆退出了竞争。在微机领域，它离领先者戴尔的差距越来越大；在打印机业务中，它卖打印机挣墨盒的算盘根本打不响，市场份额不断被日本公司佳能和爱普生蚕食。
要夺回市场份额，最简单、最快的办法是买市场，即买入一家公司。于是惠普CEO提议并购康柏公司，这样两家加起来有37%的市场份额，超过戴尔的31%，但是结果却出人意料，惠普并购之后出现首次亏损。究其原因，乃是并购并不是惠普问题的有效解决办法，因为惠普的原因在于其资金周转不够快，戴尔一年的资金大约可以周转两次，而惠普是一次，这就是说，即是戴尔的利润率只有惠普的一半，它也可以取得惠普相同的利润。加之当时康柏也处于亏损状态，所以并购未达到效果。
在商业史上，两个在竞争中处于劣势的公司合并后，不仅没有得到累加的市场份额，而且只达到两者合并前少的那份。原因很简单，在竞争中处于劣势的公司必定有它经营管理的为问题，如果这些问题没有得到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中更加处于劣势，从而进一步丢失市场份额。
卡莉菲奥莉娜，当时惠普的CEO，并没有带领惠普重新夺回市场，2005年，惠普又找来马克赫德。马克赫德上任之后，对惠普进行了以下改革，首先裁撤了水平很高但对惠普用处不大的研究部门，惠普研究院就是这时候裁撤了。同时惠普进行裁员，一共裁员一万五千人。为了减少动荡，赫德基本维持了公司2004年的架构，即分成服务业（TSG）、个人电脑（PSG）和打印设备（ISG）三个主要部门。
赫德强化了和戴尔直销模式相反的代销方法，惠普加强和美国沃尔玛及会员店Costco的合作。同时简化惠普采购的供应链，将它从几百条逐渐减少到几十条。在打印机业务上，赫德上台后，丰富了打印机产品线，如，针对照片的普及，惠普干脆推出了很多专门打印照片的专用彩色喷墨打印机。该措施使得惠普扭转了在打印机市场下滑的颓势。赫德做的第三件事是恢复惠普作为技术公司的形象，他学习郭士纳时的IBM，突出技术服务的重要性。经过几年努力，在赫德任职的五年里，惠普的股价翻了一番多了。
但是2010年赫德因为性骚扰事件的影响被迫辞职，惠普再次面临领导人危机，继任的领导是否能够延续赫德的策略，惠普的未来充满未知。
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