我常跟公司的人说，如果有一天能力跟不上了，你要欣然接受下来。
我为什么要持续学习？现在整个社会在转变，整个市场在转变，整个经营管理理念都在变。如果我们不变的话，那就会被现在的管理趋势淘汰。
12月28日，晋早在北京与贵州杨再祥董事长就团队管理话题进行了一个多小时的访谈交流。
杨总所在公司是国家高薪技术企业，也是贵州十大千亿级工业企业，主营产品为智能环保科技和新材料。2020年7月7日杨总受到总理的亲自接见，并当面汇报公司的产业项目。其将近二十年的创业生涯，积累了丰富的管理经验。谈到员工能力升级问题，“有些员工做业务、做销售、做技术，做得挺好的。但是在转向管理者的过程中，当一个主管或者经理，结果却不胜任管理岗位。下属不满意，老板不满意，最后自己不得不离职的情况，也很常见。”
“升职为管理者，本该是一件喜事，但对于很多人来说，这可能又是他们在一家公司的职业终点，因为管理知识和管理技能跟不上。”
杨总对此深有感触，“每个人你不能要求他是一个全能型的人才。最重要的要去看他适合哪些工作。有的在技术方面非常优先，能力很强，但他未必适应管理的工作。这样的人就让他往技术方向走。但有的人，从技术型是完全能转变为管理岗位的，但这需要系统化的培养，和人才的培训。”
管理转型问题至少有三种情况：
1.技术型、业务型人才，贸然提拔为管理者。工作性质和内容发生极大转变，但管理意识和能力跟不上。最后因为“不胜任”而降职、调岗。很多人在这过程中，心态没转变过来，面子上挂不住，而不得不离开一家公司。
这对公司来讲，浪费了一个人才；对个人来讲，也走了一个职业弯路。
2.转变为管理者岗位时，很多中小型公司缺乏完善的管理者培养机制和课程，管理知识基本靠“悟”。这就导致能力转型困难。也有很多人轻视管理，觉得“自己是技术大牛，或业务高手，做管理肯定也没问题”，这种对管理缺乏理解和敬畏心的情况，也会导致很多管理者黯然离场。
3.比较难处理的一种情况是，领导能看出一个业务型人员不适合做管理，但当事人并不知道自己不适合做管理。他有非常强烈的做管理者的愿望。这时候就会出现管理矛盾：让他做管理，很可能最后他不胜任，在“一上一下”中，心态转变不过来而不得不离职，浪费一个人才；不让他做管理，他会认为你不给他机会，阻挡他的发展。
为此，杨总也讲了几条解法：
1.设置管理岗试用期。不只是新入职一家公司有试用期，而是管理岗也设置试用期。试用期不合格，就得下来。
2.打造“能上能下”的公平合理的企业文化。虽然很多人面子上“只能上，不能下”，但当它真正成为一种文化，一种现象时，所有人才会开始接受这种文化。
3.淘汰或妥善安置。对于能力转型跟不上，学习能力跟不上的老员工，淘汰是一种常见的方式，也是一种合理的人才流动方式。但除了酌情淘汰以外，也可以尽公司全力，做一些更妥当的安置，比如安排到一些服务性质的部门，去发挥他们的优点。
4.加强管理能力培训。最重要的是，有能力的公司，要提供一系列管理培训课程。没有能力做课程研发或管理层培养的公司，也要安排或引进一些实用管理课程，不能寄望于“员工管理能力自然天成”。管理跟其他任何专业一样，是一门科学，也是一门艺术，需要长期的学习和实践，才能掌握的一种能力。
很多以为给一个管理职位就能做管理，或者业务好就能做管理的人，大多会栽跟头。
杨总举了个例子：“做业务时，你管理的是个人，做管理者的时候，你管理的是一群人，宽度不一样。做业务时，你优秀，别人服你。但做管理时，更需要情商，如果情商不够，不仅容易引起情绪摩擦，也容易造成‘拿胡萝卜喂猫’的情况。”
“而且，管理更需要计划、组织、指挥、控制、协调等能力。你不仅需要协调本部门工作，还需要协调左右部门和上下部门的工作。”
“相对来说，技能型工作需求的能力是单一的。管理型工作所需的能力是复合型的。所以管理对一个人的挑战其实更大。”
更多管理交流，见以上访谈视频。
本文作者：晋早，连续创业14年，冰底学堂创始人。《大学迷茫问答》《底层能力》等图书作者，低达几十万册。
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