有一个业务技术化的相关术语，人称“Go-to-market”，怎么听都感觉很次。GTM经常被传为灵丹妙药，治疗范围从连续两个季度业绩没达标到被一个竞争对手抢走重要客户，到发现业务需求上升缓慢，到最后这个，最不讨人喜欢的——发布新品时需要的一次性协调活动等，任何事都能妙手回春，
如果GTM（“市场进入“）策略真的出了问题，将是一次系统性事件，涉及到跨组织的多个职能，大多不是直接对外的部门。
GTM的定义实际上非常简单：对市场讲故事，筑起企业的护城河，尽可能快速有效地连通直接和间接渠道，进而牢牢把控业务管道。
如果真的遇到了问题，答案不光从高大上的汇报材料里找，更多藏在运营机器的某个缝隙处抑或边边角角。GTM策略的智慧时时刻刻体现在对流程的设计里，而实现这一切的基础是执行。
毫无疑问，这是运营团队及管理层的工作，应该由CEO、主席或COO、总经理和董事会来负责，他们要明确定义并精心策划组织战略层的内容。
针对GTM问题归因的基本框架：
轻微调整或重建孤岛组织，都能破解这些阻塞问题。成功的GTM策略无非是，对内对外淋漓尽致地表达市场主张，搭建不同的职能促进协调合作，尽可能又快又准赢得大多数客户的青睐。
如果出现问题，首先不是通过营销或销售团队解决，而要确保产品本身能拉动增长。
在保持增长的业务部门或处于成长阶段的创业初期，我们至少每天都在做功能选择，为了增长还是防止客户流失呢？产品路线图的权衡是一大难题。任何决定，都会给GTM策略带来正面或者负面的影响。
除了产品本身，同样还需要销售和客服部门之间严格遵守纪律，传递互信互助的精神。
你懂我的意思。
下一次遇到增长曲线大跳水时，利用这个框架来找出问题出在哪里，学会分析增长的规律吧。
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