拜访

今天导师联系我，让我跟他一起去电子科大拜访一位老教授。

平时工作大多属于技术，因此有这样的机会，我向来不会拒绝的。赶快向公司递交假单，今天陪导师去一趟。

来到电子科大的时间比约定时间早一个小时。导师和我大概交代了下这次拜访的目的。

导师是一位科技公司的董事长，主要业务在咨询。

此次前来拜访这位老教授，其目的也是希望能请老教授参与到一个项目的智囊团中来，为整个项目的理论及框架做好保证。

十点准时，老教授如期而至。

老教授身材比较高大，说话声如洪钟，虽然花白头发，但是精神抖擞，两个眼睛炯炯有神。

一直佩服这样的老者。很睿智，又很洒脱，说话幽默风趣、一针见血。

当导师提出希望老教授能跟着项目走三年的时候，老教授立马呵呵笑起来。

他讲到：“时间和精力不济，把项目中他需要完成的内容量化和确定下来，站站台是无所谓的。但是如果是全程跟着项目走，是不实际的。”

同时，在听完导师陈述完整个项目后，老教授用自己丰富的理论和实践经验和导师讨论了下。关于不合理以及不到位的地方，老教授提出了几点意见。

1、  有关创新的培训讲座可以搞，但是需要知道对方想要举办讲座的者的实际需求是什么。是为了探一探导师这次做咨询的班底以及能力呢？还是想通过这次的讲座，让公司中高层，尤其是高层认同此次咨询的实力，才好进行签单和议价？

如果是上面的原因，那这次的讲座将非常重要。

因为这个讲座意味着能不能签单，能签多少价位的单。所以得知道别人的需求是啥，得要让这次培训刚好成为他们所需的，是他们真正想听到的，要刚好讲到他们的痛点上，让他们甘心为这次咨询付费。

所以还不能只讲框架上的东西。这个团队需要吸纳一些汽车行业的专家，让他们把行业上的，尤其是细分行业上的东西归纳展示出来。然后再基于此上讲创新讲座。才有可能是客户真正想听的。

2、  对公司做整车决策的历史评价：公司应该发挥它的服务优势，把生产的整车作为租赁标的给租出去，这样公司的优势才能显现。

3、  关于咨询费用的事情，需要与公司董事长直接对话，并确定下来；

4、  公司发展的几个翻番评价：公司作为汽车配件的企业，首先应该知道企业的护城河有多宽，它的核心竞争力有哪些，是否能支撑他的“三年80亿”。而不是以“大、空”作为战略。

5、  目前咨询协议只是一份战略意义上的协议，需要具体明确项目的目标、内容以及可量化的指标等，这样的协议才是项目层次上的，才利于成果的交付。不然可能存在客户主观上的判断，影响最终尾款支付。

6、  项目费用的交付可否参考教授近期项目的费用支付方式：40%、40%、20%；

7、  项目期为三年，有点长，是否会考虑具体到项目以后，适当缩短单个项目时间。这样一来便于交付成果和验收；二来减轻大家的负担和工作量。

8、  公司的技术创新可否改变“从零开始建设、挖人重新组建团队”的思路，反而使用合作机制，与国内有相关专业实力的企业进行联合创新，不可不谓是一种捷径；甚至更极端一点，公司成为一个创新平台，以多种模式实现技术创新，也不是不可能；关键是落地，要有对应的产品输出。得有行业内的专家做智囊，才能把项目本身从“虚”引入“实”的产品上。

真的是字字珠玑。这样的老教授充满了想法和独到见解，看后立刻有醍醐灌顶之感。

向老学者致敬，向老学者学习。