提到精品咖啡，第一联想到的势必是星巴克，虽然很多咖啡专业人士对星巴克嗤之以鼻，但这丝毫不影响她在大众心目中的地位。
1971年，星巴克首家店在西雅图开张，此时的西雅图正处于经济低迷期，到1982年西雅图恢复元气时，星巴克已经拥有5家店。也正是在1981年初的时候，星巴克帝国的创造者霍华德·舒尔茨正在瑞典厨具公司担任副总裁，他注意到公司账面上有些奇怪的现象：西雅图的一家小公司下了大量订单，购买某款滴漏咖啡机，数量甚至超过了梅西百货。
那年春天，舒尔茨即从纽约飞往西雅图，体验了星巴克的咖啡和服务后，即像星巴克的创始人鲍德毛遂自荐，开展星巴克的市场拓展事业。
但很快，舒尔茨和鲍德在经营上产生了分歧，舒尔茨主张意式咖啡和拿铁，而鲍德则买下了皮特的店，运营两家公司。于是。1985年，舒尔茨离开星巴克，开创了属于自己的天天咖啡。到1987年夏天，天天就拥有了11家店，而鲍德则打算专心经营皮特的店。舒尔茨顺理成章地收购了星巴克，并将标志合并。
第一阶段：星巴克体验，
早期的星巴克顾客只能坐在”8分钟坐凳“上，根本无法停留。这一体验，显然违背了星巴克针对“18-45岁高收入城市居民”和“第三空间”的概念设定。
于是康仑提出了深挖掘战略，即四处走访，与大家充分沟通，丰富认知。按康仑的说法，”一个尽善尽美的咖啡店就应该像是公共的起居室“，人们希望获得令人梦寐以求的咖啡体验，这才是理想的受人欢迎的”咖啡时间“，之后，他们自然会乐于为此付钱。
访谈的结果是：大多数消费者都不大在意咖啡的口感和酸度这些细节，只要味道不差就可以。相反，大家都渴望在咖啡店安全舒适的氛围中获得放松、温暖和享受的感受。
第二阶段：激情营销
2004年，国际咨询机构讲星巴克列为世界上第四大品牌，紧随苹果、谷歌和宜家之后。
舒尔茨认为自己是星巴克品牌的守卫者。因此对于有关企业及其核心产品方面的决策，他谨小慎微。例如，星巴克饮品没有任何形式的打折促销，在公司商标方面毫不吝啬，使得星巴克杯是最有效的宣传媒介。
另外，星巴克还独创了专用词语，这一策略大获成功，获得了顾客的专属感。
星巴克不仅是通过饮品来适应消费者的需求，企业对门店的设计也迎合了消费者的潜意识需求，可以说星巴克是”建立在人类精神之上。”
第三阶段：独特的装修风格
1994年，星巴克设定目标，在2000年把门店数量增至2000家，当时星巴克仅有400家，这意味着5年之内将其增加4倍。
而当时星巴克还在一板一眼从零开始设计、建立没加新店，耗资巨大，一家新店的造价飙升至35万美元。若要实现1600家新店，舒尔茨必须找到一种设计模板，可以对其进行复制，还要遵守第三空间的理念。
不少建筑师和设计师都放弃了，正在为迪士尼设在大型超市中的门店构思设计的赖特·马西，接下了这项“大规模定制”的工作，历时1年的时间，花费了150万美元。
最终的设计是马西力排众议的奇思妙想。
1.接近“深挖掘”调研活动的结论，色彩具有收敛风格，柜台的弧线设计使得各种商品都可以陈列，并形成可提交音频的环形平台。
2.采用天然材料，例如暖色调的木材和石材。
3.桌子都选用小巧的圆形设计，显而易见，这是为独饮咖啡的顾客保持自尊，这样圆形的周免周围就会显得并无“空位”。
4.音乐方面在iTunes上也有专属的内容。
从直观（视觉、味觉）到隐形（触觉）方面都有所考虑，最终共推出4套色彩设计方案，以便与咖啡的悠久历史和咖啡制备工艺的4个阶段相对应。“生长”版本以朴实的绿色为主，“烘焙”版本则以红火搭配咖啡棕，“调制”版本包括流青和咖啡棕，“芳香“版本则是轻快的淡黄配绿色。4种色彩搭配再辅以各种家具组合，可以实现12种基本设计。
这就大大加快了整体流程，建设时间从以往的24周缩短至8周，单位成本也从平均35万美元将至29万美元。在1995年初425家店的基础上，公司当年就新增了250家店，接下来第二年又增加了400家，然后是470家，再往后是600家。在2000年之际，星巴克的门店数量并不是2000家，而是几乎比这数字还要多一倍，达到3500家。突然间所有其他咖啡店都成了业余水平，当别人还在使用胶合木和老式木板时，星巴克已经在利用专业建筑师来打造咖啡店。
第四阶段：争分夺秒的游戏：
星巴克已经注意到了推销的基本法则，诸如确保每名顾客再点单之前都会经过糕饼陈列柜，并把利润空间最高的产品置于款台的右侧（因为大多数人都习惯使用右手）。就像星巴克北美区前任总裁保罗·戴维斯这样说：“我们所做的一切，都可以不为顾客所知。
根据星巴克的顾问、“零售领域的人类学家”帕科·昂德希尔的观点，通常情况下，人们可以接受的排队等候时间约为90秒。因此星巴克特别关注整洁度、订单的准确度以及最重要的一点——服务的快捷程度。他们还简化了程序，用马克笔标记，使得制作音频的流程更为高效。星巴克的服务目标是从顾客步入店门到饮品到位应在3分钟内完成。
在星巴克，哪怕是最细微的决定都要经过难以置信的大量思考才能做出，例如每年春天发布的新夏星冰乐，研发厨房的员工需要思索来年的流行色将是什么，最终选定的冯伟将与其估计的最为流行的趋势相对应。还会降总部2500名员工作为最新配方的实验小白鼠。
前面我们介绍了星巴克发展阶段里“顾客看不到的秘密"，我们再来看看星巴克的魔咒。
我们先来看一组数据，从15年前不过百余家店铺的规模，到现在已经成为一支拥有33000家强大咖啡店阵容的无敌舰队，星巴克覆盖美国全部50个州以及世界37个国家。可能目前星巴克还无法与麦当劳相比，后者坐拥3万家餐厅，每天可为5000万顾客服务。
星巴克还需要一些时间，现如今企业每年新增门店2000余家，平均每天有6家新店开业。而且，麦当劳是通过加盟连锁实现的规模，星巴克则是所有涉及建造环节都是由企业自身完成的。目前在特种咖啡店市场占据73%市场份额。
所开的头1000家门店中，仅有两家倒闭。霍华德·舒尔茨宣称，自己的目标是实现4万家店。
星巴克快速开店的首要就是选址：
1.抢占街角宝地：星巴克往往在右拐的位置，因为在拥挤的交通左转停下是件费劲的事情。最理想选址是“两条主路的交叉路口”。
2.开在洗衣店或音像店旁边：这两种店铺的客人都需要往返两次，增加了与星巴克接触的几率。
3.开店前，还会衡量当地的平均受教育水平（受过良好教育的人群更愿意造访星巴克）、平均家庭规模、平均收入水平、在1/8英里的范围所经过的汽车数量、日间和夜间人口比例、以及很多其他数据。
如果各项条件都满足，那么星巴克就会锁定一系列店面，最后只是看哪家可以最快拿到。
至于星巴克的竞争对手，可以说星巴克之后再无亚军。星巴克以一贯强势的霸主作风，将一切竞争对手排挤出局，如果不能出局，那就在竞争对手旁边开店，试图分走客流。
如果有繁华社区反对星巴克的入驻，星巴克则会通过谈判，告诉社区居民星巴克的好处，如果失败了，星巴克依然会进驻。不久就会看到反对者们坐在星巴克窗前，大大赞扬星巴克的服务。
如果是竞争对手不把店卖给星巴克，那它则有可能在周围开满星巴克。
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