“在相互依赖的环境里,任何非双赢的解决方案都不是最好的,因为它们终将对长远的关系产生这样那样的不利影响。”
01
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今年上半年,我试着投资了一款基金投顾产品。
投资这个产品,倒不是因为它有多么大的赚钱效应,
更多是赞同它背后的双赢思维。
在基金投资上有这样一个现象:
由于公募基金主要靠收取管理费盈利,
所以,基金规模的大小与基金公司的利益密切相关,
公募基金天然有做大规模的冲动。
在牛市后期,随着股市赚钱效应的传播,市场人气鼎沸,
公募基金往往利用牛市效应大量发行新基金。
而大部分投资者是「追涨杀跌」的,往往喜欢在牛市后期申购基金,
这也直接导致了「基金赚钱,基民不赚钱」的窘境。
雪球
这种现象,说得好听点,叫“零和博弈”,
说得难听点,就是“损人利己”。
这也导致了很多管理百亿千亿规模的基金经理们,
被基民们一个一个骂上了热搜。
其实,广大基民是基金公司的客户,双方是相互依存的。
在相互依赖的环境里,任何非双赢的解决方案都不是最好的,
因为它们终将对长远的关系产生这样那样的不利影响。
而上面提到的投顾产品,试图以双赢思维来解决「利益」不一致的问题:
首先从理念上,投资是双方合作的舞台,而不是竞技场,让「投顾方赚钱,投资人也赚钱」是终极目标;
投顾方更倾向于财富管理,需要坚定地站在投资人这边,帮投资人解决「不会选」、「何时买」、「拿不住」的三个痛点;
投资人不再直接投资基金 ,而是根据自己的投资理念选取可信任的投顾方,并交纳一定的投顾费用,由投顾方帮自己完成投资。
当然,投顾产品刚刚起步,
这种双赢理念,能不能真正有效落地,还需要时间验证。
02
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双赢思维在企业管理中也同样重要。
组织的战略,需要依托员工来落地,
员工的需求,也需要借助组织来实现。
明白这个道理不难,难的是如何设计“双赢体系”来实现真正的双赢。
我谈谈我对一些”心法“的理解。
首先,不管是企业还是员工,都需要以“信守承诺”作为最基本的价值观。
因为,“信守承诺”是让所有人都愿意接受决定,完成计划。
员工承诺完成目标,实现成果。
企业承诺满足需求,兑现价值。
所以,我认为,华为所讲的”以客户为中心,以奋斗者为本“,
绝不仅仅是一句口号,而是”信守承诺“价值观的诠释。
其次,在组织中,形成合作的前提是共赢,而共赢的前提是利他。
所以,不管是哪一方,心里都要装着对方的利益,并能让对方清楚知道。
从员工和部门角度来说,成果在外部,
组织就是一个合作的舞台,互相学习、互相影响才能共谋其利。
从组织角度来看,关键是要建立一种能突出合作双赢的激励机制,
并尽可能地显性化出来,才能激励员工和部门创造佳绩。
其实,就像上面提到的投顾产品一样,这种双赢理念,
在企业中也并不常见,更多的是老板与员工之间的"输/赢"博弈游戏,
要真正走向双赢,需要觉醒,以及时间。
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