敏捷开发是舶来品，近代的科技技术基本上都发源自西方，特别是美国。所以伴随而来的就是美国的管理体系和方法，各种经典书籍和理论方法。敏捷软件开发也不例外，敏捷软件开发的核心是快速有计划的高价值交付，基础是要建立自组织的学习型团队，以技术和创新推动产品价值实现。但是往往只能做到第一步，建立起快速的交付流程，而做不到团队的转型，最终实现的只是一个形式的流程。
西方崇尚个人价值实现，承诺文化，规则，计划，所以每个人也更愿意在团队中发出自己的声音。好莱坞电影就是代表，比如美国公司设计过一份关于个人的问卷调查，第一条就是有没有经常想过改变世界，很多中国人看到后觉得很惊讶。所以西方的管理体系也是基于西方的价值观和文化。
为什么又要引入西方的管理体系呢？这和中国的发展阶段密切相关，在刚改革开放，中国由劳动力，有资源，有市场，但是没有技术，的产业主要是加工制造业，但是随着整个国家的经济的发展，各个行业都面临着产业升级，只有通过技术创新，才能从行业的下游往行业的上游发展，才能获取超额的利润。但是在原有的管理体系下，很难有所突破。当然中国式的管理体系也有他的优点，对于工程交付，加工制造等行业还是比较高效。
中国文化下和体制下的特点，权利向心，从儒家文化到目前的政治体制和社会的价值观导向，规则意识淡泊，灵活变通，我们政策规定的出发点就成了阻止和约束，命令和安排，所以团队的每一个人就慢慢的习惯被安排。这也是为什么在中国的开发人员的最终目标都是希望得到一个管理的头衔。最终造成我们的管理体系是少数负责管理的人去思考，然后通过命令，流程，规范的形式下发执行，但是这些方法只是从管理角度做出的，而没有真正从执行层面的人的角度去考虑，并且对于更多的脑力劳动的行业，规范流程很难去量化考核，计算，所以底层执行的人就可以通过各种变通方式，打折执行，而管理层为了保证执行效果，只能亲自去跟踪具体的事情，事无巨细，而疏忽了对方向的思考和把握。比如从领导角度，最头疼的就是觉得员工不学习，想办法安排培训，考核激励，但是最后的效果并不一定好，反而觉得员工没有上进心，但是日复一日，年复一年，还是没有变化，但是从员工角度，首先，员工可能已经习惯了被动的接受工作任务，每天不用思考，就是上班后被动完成已经安排好的任务，已经没有了主动性，也没有个人的规划，当然也就没有了内在的动力；其次，工作任务的相对单一，造成没有动力去学习，反正我就做这一点点工作，也不会有工作的调动，学了没有什么价值；再次，团队也没有创新和新技术的引入，也没有提升学习的机会；最后，每天好像工作都排的满满的，也不知道那些工作有价值，反正天天就只是处理紧急的问题，好像也没有时间。
如何能改善？
1. 从上到下的改变思维习惯，营造积极的环境氛围。首先是要宣传和口号，我们国家的宣传部门一直是非常重要的一个部门，就是这个道理，通过持续的宣传，逐步让更多的人慢慢的去了解，接受，执行，再宣传。说难听点，可以叫洗脑。逐步统一上下的价值观，建立起有体系的思维习惯。否则每个人都有自己的想法和认知，造成最后的执行南辕北辙。其次，从上向下的行为习惯的改变，利用中国人的权利向心力，从上向下能更快速的传播。
2. 改变管理风格，充分授权各个团队，通过OKR统一上下目标，让团队去思考自己的改进和目标。把团队内部的改进，从命令式变成自发式。从管理式到服务式，协调资源，配合团队解决团队外协调的资源问题。对问题的分析解决，从命令式变成教练式，系统分析，引导每一个人都慢慢的从被动接受变成主动思考。通过团队之间的目的明确的cop交流，在团队之间形成学习和交流。
3. 通过形式方法的固化，再持续改进，逐步从表面做到本质，在原来团队开会的时候，基本上只有管理的人一个人从头说到尾，其他人不发言，但是在开敏捷回顾会的时候，开始让大家都把自己的想法都写出来，每个人都写，通过这种形式，让每个人都去思考，发言，最后通过分析讨论，被采纳，或者改进，逐步的每个人都会觉得自己的意见也有价值，这样保证在一个团队内部，大家都是开放的，通过这种形式，来克服中国人更内敛的性格问题。通过对工作的规划和相对自由的自愿认领，可以让员工逐步习惯于规划和自我规划学习。
通过并不限于以上的方法，最终能达到20%左右的有能力，又有创新想法的人作为领头人，30%到40%的人原因学习接受新的事物，其他人在这些人的影响下，能跟上节奏。
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