你好，我是刘澜，这是领导力课程的第二十四讲。这一讲的主题是领导力修炼的第七句口诀“我要改变什么？”
我反复给你强调过，每一句领导力口诀，都是提醒我们要做出一个行动。“我要改变什么？”这句口诀指向的行动是什么呢？是反思。
这句口诀跟我们以前讲过的其他领导力口诀一样，听起来简单，但是使用起来并不简单。这句口诀只有六个字，加上一个问号，但是这句口诀可以指向三种不同层次的反思。我分别称之为小反思、中反思和大反思。
普通人常常只是在进行小反思。你如果想要成为一个优秀的领导者，你需要在这三个层次上反思。在很多时候，你需要进行“反思升级”，就是在更高的层次上反思。
1.改变行动
我前面讲过，反思的本质是对思之再思。把这个本质扩展开来，反思有四大要素：抽身而出，放下情感，转换角度，指导实践。符合这四大要素的，就是反思。符合这四大要素的反思方法，当然不止一个。现在我告诉你一个最简单的反思方法，就是经常问一下自己这句话：我要改变什么？
这句口诀非常简单，也非常有效，因为，这句口诀自带反思的四大要素。这句口诀让你不纠结于过去，也不纠结于现状，而是把重心放在改变上，假设自己需要改变，只是需要去找到什么地方需要改变。所以，这句话帮助你抽身而出，帮助你放下情感，帮助你转换角度，而且还指导实践，推动你行动起来，去实现这个改变。
但是，你不能只是知道要改变，你还要知道，你应该在哪个层次上改变。“我要改变什么？”这句话，可以指向三种不同层次的改变。哪三种呢？第一，改变行动，第二，改变目标，第三，改变心智模式。行动、目标、心智模式，这是三种不同层次的改变。
在行动上的改变，是小反思。很多人的反思，都还只停留在小反思的层面。有很多人，也说自己经常都在反思，每天问自己：今天完成了哪些工作？做得好不好？怎么做才能做得更好？他们也在问“我要改变什么？”但是他们只是在行动的层次上思考怎么改变。这只是小反思。
在目标上的改变，是中反思。中反思比小反思更高级，反思的是我该怎么改变我的目标。比中反思更高级的是大反思，它反思的是我怎么改变我的心智模式。优秀的领导者，需要掌握这三种反思。
2.案例：英特尔的反思
我下面讲一个真实的领导力案例，来帮助你区分三种反思。这个案例会告诉你，在关键时刻，小反思往往不起作用。这个案例，讲的是英特尔公司。
英特尔公司是生产芯片的巨头，你肯定知道。但是，你很可能不知道，在上个世纪80年代初，英特尔公司主要的产品不是芯片，是什么呢？是内存。英特尔公司当时不是芯片巨头，而是内存巨头。但是，上个世纪80年代初，日本企业开始生产内存了，而且生产得很好，英特尔在竞争中逐渐处于下风。
当时，英特尔的一把手叫摩尔，就是提出了在IT行业非常著名的摩尔定律的那个摩尔。摩尔是一把手，职位是董事长兼CEO，二把手叫葛洛夫，职位是总裁。葛洛夫和摩尔两个人天天想，怎么才能把内存生产得更好，打败日本人？两个人想了整整一年，没有想出来。
有一天，葛洛夫和摩尔两个人又在讨论：我们要改变什么？还是想不出来。葛洛夫突然问摩尔：如果董事会把我们开除了，聘请了新的CEO，新的总裁，他们会怎么做？摩尔说：他们会停止生产内存？摩尔使用的是疑问句，他不肯定，但是他觉得他们有可能会这样做。葛洛夫说：那我们为什么不自己走出这个办公室，再自己走回来，然后停止生产内存呢？
葛洛夫的意思，你听明白了吗？他说，我们自己走出这个办公室，那就是被董事会开除了。然后再自己走回来，我们现在就是董事会新聘请的CEO和总裁。然后我们做新的CEO和总裁会做的事情，停止生产内存。
这个故事在英特尔的历史上很有名。因为，他们真的停止生产内存，改变了英特尔的命运。
3.反思目标
你有没有发现这个案例的关键之处？葛洛夫和摩尔做出了正确的决策，关键在哪里？关键在于，他们把之前的小反思升级到了中反思，进行了反思升级。这个反思升级很重要，我给你具体说一说。
小反思是对行动的反思，反思的是我该怎么改变行动，才能做得更好？很多时候，我们需要小反思。但是，小反思有一个问题，这个问题就是，它假设目标是不需要改变的。
在这个案例当中，葛洛夫和摩尔一开始进行的就是小反思。他们反思的是：我们该怎么改变行动，才能把内存生产得比日本企业更好？你要注意，这么问问题，自带了一个假设，这个假设就是，我们的目标依然是要在内存这个市场上获胜。这个目标并没有被质疑。这个目标可不可以被质疑呢？
这个目标当然是可以被质疑的。但是，葛洛夫和摩尔之前都没有想到质疑这个目标。直到葛洛夫灵机一动，问摩尔，如果我们被开除了，来了新人，新人会怎么做？他们才升级了反思的层次。
之前，他们反思的是：我们怎么生产内存，才能够生产得更好？现在，他们开始反思：我们该不该继续生产内存？他们从小反思升级到了中反思，从如何改变行动，升级到了如何改变目标。他们该不该进行“反思升级”呢？英特尔后来的发展证明，该。他们的这次反思升级是成功的，是必要的。
那怎么才能做到从小反思升级到中反思呢？其实，葛洛夫使用了我在上一讲讲过的一个反思技巧，叫做“换人思考”。把另外一个人放到自己的位置上，想一想他会怎么做，这就是换人思考。换人思考有两个好处，一个就是转换角度，你自然而然转换了角度，你现在用的是这个人的角度来思考。另一个好处你还记得是什么吗？是“放下情感”。我要提醒你，在这个案例中，起到关键作用的不是转换角度，而是放下情感。
为什么葛洛夫和摩尔之前一直都是小反思，一直没有想过还有放弃生产内存这个选项？原因在于，内存是在他们手里做起来的，内存就像他们自己的孩子一样，他们对内存有难以割舍的情感。所以，他们没有想过放弃内存。葛洛夫可能隐隐约约感觉到了这里面有问题。所以他来了一个换人思考，他问，如果来了新的CEO、新的总裁，他们会怎么做？他这么一问，就放下情感了。因为，新的CEO、新的总裁是新来的，对内存这个产品是没有历史情感的，他们可以做出更加客观的决策。
4.反思心智模式
我刚才用英特尔这个案例，帮助你区分小反思和中反思，还帮助你复习了换人思考这个反思技巧。下面，我再用这个案例，帮助你区分中反思和大反思。
有一个著名的管理学者，叫阿吉里斯，他提出了一个模型，叫做双环学习。他说，很多企业进行学习，只是想怎么改变行动，这是单环学习。行动是由什么决定的呢？往往是目标。有些时候，需要改变的不是行动，而是目标。改变目标，这是双环学习。你现在可能发现了，单环学习和双环学习分别对应我所说的小反思和中反思。但是，我觉得光是双环学习还不够，我们还需要三环学习，这也就是我所说的大反思。
小反思是反思如何改变行动，中反思是反思如何改变目标，大反思则是反思如何改变心智模式。这三种反思之间，有一个层层升级的关系，每一次升级，都是想在更高的层次上解决问题。
为什么小反思和中反思还不够，还要大反思？因为，如果能够改变行动和目标背后的这个心智模式，那么影响到的就不只是当前这一个行动、一个目标，而是这个心智模式可能影响到的所有行动、所有目标。所以，我们还需要在心智模式的层次上反思。
怎么进行大反思？我们回到英特尔的这个案例。在这个案例中，我们没有看到葛洛夫和摩尔进行大反思。但是，他们本来是可以进行大反思的。他们需要反思：为什么我们之前没有想到停止生产内存这个选项？是什么心智模式妨碍了我们这么做？这个心智模式是否还影响了我们在其他问题上的决策？我们该怎么改变这个心智模式？他们如果在心智模式上做出改变，他们将来在别的问题上可以更有效地决策，所以，他们需要大反思。
5.口诀：我要改变什么？
这一讲的主题是“我要改变什么？”这句领导力口诀。我要提醒你注意，作为一个领导者，你不但要对自己用这句口诀，还要对别人用这句口诀。对别人用的时候，你需要改一下这句口诀的主语，你要问：“你要改变什么？”
这句口诀，经常需要跟上一句口诀“失败了？恭喜你！”一起用。你自己失败了，你对自己说“恭喜你”，但是你还需要问自己“你该改变什么？”你的下属失败了，你对他说“恭喜你”，但是你还需要问他“你该改变什么？”只有对失败进行反思，把失败当作学习的机会，失败才可能真正成为好事。
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