1993年1月，一名枪手在芝加哥的一家快餐厅里夺取了七条人命。作为同时兼任警长和发言人的Walter Gasior不得不同时应付各种突发状况。安抚遇难者家属，恢复社区秩序和回答媒体质询。“这简直就像四个人全部哄拥而来。”警长回忆道，“要知道我们还得维持警局日常本就十分繁忙的工作！”
尽管Gasior 成功的度过了此次危机，但并不代表着所有的领导在如此复杂的处境中能得以做出正确的反应和决策。
很多时候我们保持一贯的领导风格和决策逻辑，有些场面我们处理得很好，而另一些则却打不开局面。这是因为事情的复杂程度不同，单一的决策逻辑不可能是万金油一样的解决方案。
决策
1999年由学者Dave Snowden提出了Cynefin决策框架，运用这个框架，决策者能更好地意识事态的发展和看到自己的处境。美国国防部将此框架运用到反恐事件中，这同样也成为新加坡风险评估体系中重要的一个部分。
Cynefin框架根据事情的因果关系复杂程度，将状况分为五类。其中四类分别是simple, complicated, complex and chaotic。这有助于决策者迅速找到事态定位，而第五类disorder则主要运用于边界不清无法定位到前四类的情形。
Simple context. 简单
这类情形相对比较稳定，通常有着明显的因果关系，方向清晰，结果明确，属于“知道自己知道”的类型。这类问题只需要sense, categorise and respond.
例子：贷款处理。
感知问题（sense）：发现那里出错了，例如借款人没按时还款。
分类（Categorise）:回顾贷款文件，找出相应条款
回应（repsond）:根据条款施行相应动作。
此类事件的主要风险点：
- 事件可能会被过度简化，因为仅关注浓缩的信息，从而忽略了背后的复杂性；
- 决策者有可能会陷入定势思维之中，不能跳出过往经验；
- 当事物进行顺利，自满的情绪则开始出现，当事务迅速发展时，容易被忽视从而错过最佳时机。
Complicated Context. 繁杂
跟simple context不同，这类情形通常包含多个正确答案，虽然因果关系同样比较明确，但并不是所有人都能找到答案。这类属于“知道自己不知道”的类型。这类问题需要sense, analyses and respond. 这类问题的解决可能需要专业人士的帮忙。
例子：家里汽车坏了。
Sense: 你知道汽车发动不了了，但是不知道具体哪里出了问题。
Analyses: 你决定到修车行，找一个好的师傅看一看。
Respond: 技工检测出了问题，你出钱修理好。
风险点：
- 定势思维（entrained thinking）的风险不仅存在，而且在此类情形中更加严重。因为专业人士在即便在本领域有绝对的话语权，但容易跳不出思维的框框，或者不能接受其他有争议的解决方案。所以决策者不仅要听专家的意见，也要对其他源头的想法和方案保持开放。
- 因过度思考或陷入无止境的追求当中，从而永远无法做出决策导致的分析瘫痪（analysis paralysis）同样不容忽视。
Complex context. 复杂
如果说在complicated context中，复杂的情景至少还有一个正确答案，那在complex context中，可能根本就没有答案。这种区别就像一辆法拉利跑车和亚马逊雨林。法拉利跑车再复杂，但专业的技师总能把它拆开再装上，能做到一个螺丝都不少。而对于雨林来说，要考虑的变量就太多了，以至于完全超出了掌控。这属于“不知道自己不知道”的类型。
实际上，对于大多组织的处境和决策都属于这种牵一发而动全身的类型。对于这种类型，需要probe，sense and respond.
Probe就是去试探，去实验，去观察实验之后的结果然后sense之后在respond，这是一个不断更新迭代的过程，每一次迭代都将更加接近在现有限制条件下的最优解。
最重要的是在这种处境下，不能用传统的命令-控制管理方法（command-and-control）。那些在复杂情形下试图套用简单秩序的理念将不可避免的失败，在此情况下，要允许试错，敢于实验，随时关注事态的发展，采取及时的行动。
Chaotic Context. 混乱
在这种混乱的情形之下，对正确答案的追求已经变得不那么重要，不仅因为因果关系不断地在变化导致根本没有答案，也因为并没有任何适用的手段来管理这些原因。这完全是一个未知的世界。
在一片混乱中，决策者的首要工作并不是寻找原因，而是先及时止损。
领导层必须及时行动以建立秩序，然后再从相对稳定中感知那些未知，从而将这种chaos转变为complexity. 此时自上而下的通知和执行至关重要，因为没有时间再去倾听所有人的意见。
911事件就是这一情形的典型事例。911事件的的处理者，时任纽约市市长Rudy Giuliani就表现出了超强的决断力和有效的措施来使社会第一时间重回秩序。但值得注意的是，他同样也因为过于自上而下的管理风格而饱受批评，而这正是在混乱中取得成效的最关键因素。
通过成功管理混乱处境而树立起来的管理者，更有可能变得更加自大和目中无人。当开始搞偶像崇拜时，因为受到众多支持者的拥戴，从而失去了获得批评与真实信息的途径和机会。
虽然危机时刻并不是推行创新的最佳时机，但人们在此时却更容易接受新鲜事物以及接受直接领导。危机管理和创新管理两方面都要抓，一边要成立一个紧急工作小组来响应和解决混乱，另一边也要及时着手一些新方式方法。如果等到危机结束，那么创新的窗口期也过去了。
理解情形的重要性
再回到开头那个场景，1993年的谋杀案中，警长Gasior一次性就面对了四种不同的情形。
他必须通过媒体马上行动以将最新信息传递给社区（chaotic），同时还有日常的管理和事务（simple），得像刑侦等各种专业人士寻求意见（complicated）,也得不断得在危机之后平复社区情绪（complex）。
其中，最后一个情形无疑是最有挑战的，父母们不敢把孩子送上学，雇员们不敢去工作，人人自危。
如果警长Gasior把这种情景只当成是simple context，他就有可能除了说“Carry on"之外再无其他动作来安抚群众。如果他把情况当成是Complicated,他或许只会让专家出面，随着结果的不可控，"专家”有可能失去他们的可信度从而成为“砖家”，从而丧失公信力。警长所做的，是将企业主，学校师生，父母代表都集合起来，倾听他们的顾虑，分享已有的事实。
这是处理complex情形的最优方法：通过观察事态的发展，事件各方的态度来不断更新和迭代自己的决策和行动，而不是一味地将政策强加于他们。
最后的话
在面对日益复杂的处境，领导者仅仅依靠智商、情商或者人格魅力是不够的，需要更有效的工具来帮助他们淌过这一片不确定的水域。
领导们需要知道何时该下放权力，何时该独断专行，何时该集体决策，何时该当机立断。对于情形的深刻理解，对于不确定性和矛盾的接受程度，以及灵活可变的管理风格，这些对于面对一个愈发不确定性的处境的领导者而言，十分重要。
注：
原文载于《哈佛商业评论》Harvard Business Review: November 2007 Issue
作者： David J. Snowden and Mary E. Boone
标题：A Leader’s Framework for Decision Making
链接：https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
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