SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
原则解释
1.绩效指标必须是具体的（Specific）
SMART原则构成
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明
制定目标的SMART原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
五大原则
明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块，不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
衡量性
SMART原则
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
具体示例
明确的
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
可量化
目标管理考核流程图
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。
可达成
通过现有的时间规划和执行力，以及外部相关人员物资的到位情况，确定能够实现的目标。
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
相关性
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。
时限性
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
理论基础
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
1、重视人的因素
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
这个知识与其他知识有什么联系
PDCA
使用SMART原则制定目标，在制定计划执行目标的过程中使用PDCA戴明环进行调整，除调整计划外，也可能对目标重新进行调整。
这个知识有哪三个能用和不能用的场景
三个能用的场景
制定公司目标
分解绩效考核指标
制定个人目标
三个不能用的场景
不是所有长期短期目标都需要符合SMART原则
要制定符合SMART原则的目标并不容易，需要花费相当的精力，同时也要考虑一些外部因素。太短的目标由于可能其他临时事件干扰造成目标未完成影响体验，太长的目标对一些不可控的外部因素可能估计不足。具体哪些周期的目标需要SMART原则，需要针对具体公司或个人的情况而定。一般来说，周目标以上、年目标以下都应尽量符合SMART原则。
不是每个目标都可以做到SMART原则
有些目标可以是方向性的，特别是对于开创性的目标，由于没有先验经验可参考，可能无法做到可衡量，截止日期也可能无法一次确定。比如某些科研项目，方向是相对明确，但能做到什么程度，什么时候能成功，只能是阶段性的评估后随时调整目标和计划。前两天我说过今年我的目标之一是建立架构能力树，但做到什么程度算完成，现在心里也没个谱，但总要先完成再完美吧。
有些考核指标也无法做到公平的SMART原则
软件行业开发人员的绩效考核一直是个难题。曾经出现过的以代码行数催生冗余代码、以工作时间催生出工不出力、以任务个数缺陷率催生拆分任务的情况，都饱受诟病。
总之，目标和绩效考核都可能会有定性定量的部分。
如何合理运用SMART原则高效达成工作目标？
任何再牛叉的理论和模型都不是完美无缺的，SMART原则也不列外。
它的优点主要体现在以下三个方面：
我们看书学习，不能犯教条主义的错误，尽信书则不如无书。
经过60多年的发展，这个原则也存在一些不足之处，主要表现在以下2个方面：
1、Specific和Measurable原则有一定的相似性和重合性；
具体的和可衡量的一般都要求把目标、步骤进行细化、量化，在具体做的过程中容易混为一谈，分不清彼此。
另外，这个原则确实没有提到科学合理的目标如何进行跟踪落实，没有形成一个完整的闭环。
所以，在具体应用的过程中，应该吸取精华，对于其不足的部分要进行改善优化。
我认为可以从以下2个方面进行改善：
1、把Specific和Measurable这两个原则进行合并，这样就不会显得太过臃肿和重复。
5W2H大家都耳熟能详了，具体内容如下：
为了便于大家更好的理解，下面我以人力资源管理的培训工作为例，给大家做一个演示，看如何合理运用SMART原则，结合5W2H原则，提高培训工作成效。
假如最近公司老总发现，员工劳动纪律比较松散，工作出错率较高，不合格产品数量增加，产品交货经常性出现延迟。
针对这些问题，老总要求人力资源部门制定一个系统性的培训方案，来解决目前面临的问题。
如果你作为人力资源经理，你会怎么做这个方案，既能解决问题，又能让老板满意呢？
下面我们运用以上模型，逐一展开进行分析。
针对Specific和Measurable这两个原则，我们可以这样思考：
必须与公司需要解决的问题相适应，这是最根本的原则。
针对问题主要应该培训：劳动管理制度、工艺标准执行、产品检验监督检查考核、生产效率等内容。
劳动纪律的培训对象可以是全员性的。
工艺标准、产品检验、监督检查主要针对工艺技术部门人员、质量检验人员、一线生产工人、车间管理人员。
生产效率培训主要针对工艺部门、生产计划部门、调度部门、物资供应部部门、设备管理部门人员。
为了节约成本，同时不耽误公司正常的生产经营可以选在公司内部的会议室举行。
这个要根据每项培训内容，合理安排时长。
劳动纪律可以短一些，工艺、效率、及时交付因为紧急且重要可以投入更多的时间。
如果老板就给了2万的预算，那就要将每个环节充分的考虑到，在不超过预算的情况开展培训工作。
对于劳动纪律、工艺标准类的可以选择内部讲师就行，因为他们对公司的制度和标准更加清楚。
对于生产效率提升，如果内部没有合适的人才，为了达到培训效果，可以聘请外部的讲师。
此次培训主要解决上面提的几方面问题。
对应每个问题，通过培训就是要达到以下效果，但必须量化:
提高劳动纪律的严肃性，每名员工每月迟到不超过2次；每月差错率控制在3%以内；
减少不合格产品数量，合格品数量达到98%；
提高交货的准时性，准时交付率达到98%。
针对Attainable原则，我们要做的是，确实是可以实现的，不能把目标制定的太离谱，必须结合员工的实际情况，让大家跳一跳能够够得着。
比如，100%全勤几乎难以做到，那就容许有两次迟到行为；
合格产品达到100%那是理想状态，但是不能一下子设定这应的目标，以为确实难以完成，也就没有了意义。
因人而异，不能所有的人员不管三七二十一，全部接受与自己工作不相关的培训，那样毫无意义。
比如财务人员培训工艺流程、检验标准，那就是风牛马不相及。
对于每项工作都要有时间节点和效果评估。
比如：
培训完成进度要在1个月内完成；
合格品率6个月内提高10个百分点，达到98%；
产品交付率6个月达到98%；
最后就是要做好监督检查和考核，确保完美的计划落到实处，这才是根本所在。
另：SMART原则和[[OKR]]的结合
以前认为SMART原则和OKR是两个独立的进行目标管理的工具，层级应该是相同的，其实不然，SMART原则是对OKR的支撑。
OKR制定的是无法清晰描述的长远目标，是从上到下进行的目标拆解，而SMART原则则是将OKR描述清楚。
举例：
研发总监制定了一套OKR目标
O（目标）：打造业内最好的产品
KR1（关键结果1）：持续提高产品质量
KR2（关键结果2）：不断创新，增加新功能
KR3（关键结果3）：听取最终用户一件，提升满意度
以上目标的衡量结果很空泛，自评和他评容易产生分歧，用SMART原则加以修改。
1、 Specific（具体的） 解决：模棱两可
例如KR1：持续提高产品质量，什么是产品质量？没有清晰定义，可以修改为：
消灭致命的产品缺陷数；降低严重的产品缺陷数；提高应用商店中APP的评分。
2、Measurable（可衡量的） 解决：标准争议
修改为：致命的产品缺陷数保持为零；严重的产品缺陷数减少50%；应用商店中APP的评分从4.1分提升到5分。
3、Attainable（可实现的） 解决：不切实际
应用商店中APP的评分从4.1分提高到5分
4、Relevant（相关的） 解决：无关目标
应用商店中APP的差评中，汇报产品缺陷的比率减少50%
5、Time-Based（有时间限制的） 解决：无限拖延
严重产品缺陷数在3个月内减少50%
好一点的目标制定，应该结合SMART+OKR
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