【干货分享：招聘HRBP应该关注候选人哪些能力？
公司要给事业部新招一位HRBP，由我负责该岗位的招聘工作，但我对HRBP这个岗位最深的印象就是要对业务了解，能帮助业务部门完成业绩指标，推动人力资源管理在业务部门中的落地，但是怎么通过面试去评估候选人是否胜任完全没有方向。感觉自己不是在招HRBP，而是在跟招聘全盘主管。请问各位专家老师，招聘HRBP的时候应该怎样做？
招聘HRBP应该关注候选人哪些能力？】
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【摘要：本文第一部分分享了特质识人的重要性，建议从业务部门领导特质匹配出发来对HRBP的特质进行匹配；鉴于题主对HRBP的JD几乎没有披露，所以本文第二部分分享了精准面试的普适做法，供题主参考。】
一、先从特质来匹配：
为什么我会跟题主提到特质识人这件事呢？因为HRBP是要跟业务部门领导密切配合，如果两人的特质匹配有问题，那会为今后的工作配合埋下隐患的，在这方面我是有着“血泪教训”的。
公司的前美女行政助理英语八级，颜值高，性格温柔，不管谁急三火四的找到她，她都不慌不忙待人轻声慢语，表面看来，一团和气，看在眼里我内心颇觉安慰，不枉我当年颇为坎坷的寻找——要知道，我们公司的面试是极为苛刻的。
没想到，公司空降了一位雷厉风行的运营总监 ，入职后运营总监主管行政部，行政部当时有一名行政经理，再有一位就是这位美女行政助理了。
不到一个月时间，这位美女运营总监找到我，非要把这位我好不容易招进来的美女行政助理给开了。
我诧异道：“平时我没收到关于她的工作方面的投诉，招聘这个职位的时候，您还没入职，行政经理和合伙人都把关了，严格筛选的，行政经理也没对她有不满的地方，而且已经转正了。”
运营总监于是滔滔不绝地跟我大倒“苦水”——说这位行政助理工作上大错没有，但是工作方式足以让她“内伤”。
比如运营总监周一让行政助理把当月费用报表做好，周五早晨10点放办公桌上，布置完任务，行政助理那边就没有音信了，期间运营总监百爪挠心，不知道她要的报告的进展，但是行政助理就是不找她去汇报工作，直到周五早晨10点报告的电子版准时出现在运营总监的邮箱里、纸质版一份出现在运营总监的办公桌上。
听完运营总监的叙述，我说：“行政助理做的没问题啊，按时提交了你要的内容，达到你要求了吗？”
运营总监：“达到了我的要求，只不过我总觉得她做事肉肉的，跟我们的企业文化不匹配。”
我：“这样吧，我再了解了解。”
于是，我跟行政经理了解了情况，行政经理表示现在的情况不是她跟行政助理之间有问题，而是运营总监好像跟行政助理之间有问题，她算是个外人，也说不出个所以然，其他员工除了反馈行政助理有点慢性子之外，没有太多负面的反馈。
不久后的一天，运营总监又找到了我，她已经处于崩溃状态，还掉了眼泪，话里话外的意思是她跟行政助理合作无能，问我能不能换一个行政助理，想到那坎坷的招聘历程，我真的是不愿意再次经历那“酸爽”的历程，于是问：“人一时半会招不到怎么办？”
运营总监：“我忍者和她合作，招到了再开。”
我：“我是怕你等不到那时候就吐血身亡了，怎么办？”
运营总监：“忍不了的时候，那就先开了再等你慢慢招，招到之前，行政助理工作让行政经理兼着，当然，那是下策，我建议还是招到了再开。”
我：“我这边可以做好相关的招聘工作，但是开人的事和新编制申请的事情，你作为发起部门主管领导，由你来出面搞定，我是‘不见兔子不撒鹰’——有原则的，明白不？”
运营总监：“明白，那哪能让你出面，我来亲自跟老板说明并搞定书面审批报告，不会让你为难的，你放心。”
我：“行吧，我也不劝了，你想明白就行。”
最后，我招到了让运营总监满意的行政助理，也是在公司跟原来的行政助理协商一致解除劳动合同比较久之后。
最初我把运营总监力主开掉行政助理的行为看成是她的“新官上任三把火”的立威之举，后来的后来，我学习了PDP性格特质相关识人知识之后才知道全然不是这么回事：运营总监是属于“老虎型”特质，而那位温柔前台则属于“无尾熊型”特质。
“无尾熊型”特质的员工和“老虎型”特质的员工是可以安排在一个团队里，但是，不能让他们之间有直接接触，如果直接接触会怎样——有且只有一个结果，那就是“无尾熊型”特质员工把“老虎型”特质逼疯。
由此可见，特质匹配是非常重要的考察环节，题主可能会问：“我该怎样确认候选人和业务团队领导特质？”
有两种方式：第一种就是通过在线测评的方式；第二种就是通过现场书面测评的方式来进行。在线上有很多此类测评资源，题主可以根据自身情况来自行选用。
题主可能还会问：“如何怎样匹配才能不让业务团队领导特质跟HRBP 的特质发生冲突呢？”
答案很简单：题主请记住“老虎型”和“无尾熊型”特质的员工是最好不安排在一起工作的，另外“猫头鹰型”特质的员工会认为“孔雀型”员工太过浮夸、不靠谱，这两种员工最好也不安排在一起工作。
那位运营总监面临的困境就非要以行政助理的离职为唯一解决方案吗？其实那时候我不具备PDP的相关知识，待我具备之后，事后复盘，稍微一个调整就可以迎刃而解：行政经理属于“孔雀型”特质，那运营总监通过行政经理给行政助理安排工作即可，行政助理有成果也直接跟行政经理汇报，即使在同一个部门中，也避免行政助理跟运营总监直接在工作上接触，这样，就大大降低了“无尾熊型”特质员工逼疯“老虎型”特质员工的“悲剧”上演。
Tips：鉴于HRBP是直接跟业务部门负责人工作发生联系的，因此，根据业务部门负责人的特质来对HRBP的特质进行把控是在面试的时候要考虑的要点之一，特质匹配得当，团队的合作就会比较顺畅，特质匹配不当，那就会产生大量内耗。
二、精准面试三维度：
鉴于题主在题干中对于贵司的HRBP的JD几乎没有披露，因此我在这里给题主介绍的是精准面试的普适做法，行文对象是负责招聘的HR。
在招聘工作中，负责招聘的HR筛选完简历，向候选人发出面试邀约，候选人决定要到企业来面试。当负责招聘的HR作为面试官与候选人进行面对面的沟通的时候，面试已经进入了精准判定的阶段。
在短短 45 分钟-60分钟面试的时间里，如何精准地、清晰地判断候选人面试目的是什么？如何判断候选人是否适合题主所在的组织？这样的问题就摆在了负责招聘的HR面前。
其实剖析这两个问题，只要负责招聘的 HR 把如下三个维度的问题解决好：
第一，候选人能不能做？
关于能不能做，其实是负责招聘的HR在面试的时候只要了解到对于候选人来说，TA的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求？能不能在企业相关的岗位需求上满足企业的要求？相对来说，这一层次是最简单、最基本的层次。
第二，候选人愿意不愿意做？
对于候选人来说，很多的人从事一份不是TA很喜欢的一份工作，在这个层次上，作为面试官的负责招聘的HR要判定的就是，这个事情是不是候选人愿意去做的事情，也就是说候选人是为了什么而决定跳槽？仅仅是因为薪水的原因？还是因为TA真正有兴趣想要做好这件事情？我们可以更多地从候选人的兴趣所在来做一个深层次的判定。
第三，要判定候选人是否愿意去一个新的地方工作？
当然在面试的这个场景中，这个新的地方就是特指负责招聘HR所在的企业，实际上这也是验证候选人跳槽动机。所以，负责面试的HR在面试中要通过问题的组织，去探查候选人跳槽的真正动机和对新工作的期望。然后，负责招聘的HR通过这两个角度的探查结果，去判定在接下来的面试中如何去做好与候选人之间面试时的心理博弈。
负责招聘的HR在面试中要能够清晰地洞察到候选人的动机和期望与企业的匹配度，确保候选人是真正符合企业需要的。只有经过这样的判定，作为面试官的负责招聘的HR才能够了解候选人是否适合企业。
综上，负责招聘的HR只有在面试中经过对“能不能做”、“愿不愿意做”、“愿意不愿意到新地方来做”——这三个维度都有了精准的结论，负责招聘的HR可能才可以真正了解到候选人是否适合企业。
接下来负责招聘的HR就要对候选人“能不能做、愿不愿意做、愿意不愿意到新地方来做”这三个维度进行深入分析，探讨 HR 如何在面试过程中对候选人的以上三个维度进行判定。
1、在面试过程中，HR 如何判断一个候选人“能不能做？”
第一，对于企业来说，负责招聘的HR在做招聘的时候必须要明白：企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是说，负责招聘的HR把这样一个人招入企业，TA能为负责招聘的HR所在企业做什么事情？解决什么问题？而不是仅仅在面试时单纯地把岗位要求、职位、职级往上套。其实我们会发现，很多时候，对于 HR 的从业人员或者是负责招聘的 HR 来说，可能不愿意进行细致的工作分析，了解相关情况。但是，这绝对不允许出现在一个称职的招聘负责人或招聘专员身上。因为只有通过工作分析或者是了解职位的相关情况，HR 才能真正明确所要招来的这位候选人能为企业做什么。
其次，负责招聘的HR能够通过面试清晰地了解候选人过往的工作经验，也就是在面试中负责招聘的HR能够通过候选人的过往的工作经历来验证TA相关的工作经验。这里需要特别提出的一点，其实一个人做过、成功过，并不代表TA在未来还是会一如既往地获得成功。
在面试中作为面试官HR会发现，某些候选人过去的成功经验是因为很多的外部条件引发的或者是外部的良好的经济情况造就的，对于这种情况，HR 要能够通过面试做出非常清晰的判断，能够清晰地了解候选人之前为何成功，也就是HR需要了解TA成功的原因。
比如，我之前所在的企业曾经招聘过投资总监的职位。在面试过程中，某位候选人说他曾经带领团队成功进行了一只五个亿规模基金的募、投、管、退。我在这里仅仅提示一点，作为企业的招聘专员或招聘负责人，我们就需要明白，过去的五年是大环境比较好，让候选人可以比较容易地完成五个亿基金的募、投、管、退。如果是大环境比较好，那这个五个亿的基金最终获取的超额收益是不是一个很优秀的成绩？还是过去五年环境就比较差，别的候选人可能募集到一个亿就不错了，这个人竟然能够做到成功募集五个亿并能够完成基金的顺利退出，那说明这里面可能有很多因素，我们需要找到是什么原因造成的，深入研究他做得好的原因和帮助他达成成功的因素，然后把它加以提炼。所以我们会发现，了解候选人以及他所处的行业背景，对于成功的面试来说也非常重要。
最后，负责招聘的HR需要判定候选人是否说实话。负责招聘的HR可以通过简历来了解候选人的沟通过程是怎样的一种状态，但是作为面试官的负责招聘HR不能草率地判定候选人就是在撒谎，很多候选人说得比较模糊，但并不一定是坏习惯。很多时候，候选人并不信任负责招聘的 HR，会本能地产生自卫反应。甚至，当候选人第一面看到负责招聘的HR，感觉 HR 不是特别专业或者表现的不是特别专业时，TA就会失去耐心，不愿意具体地回答问题。这一点上，HR 需要比较严格地把控，仔细甄别。
2、如何来判定候选人愿意不愿意做呢？
愿意不愿意做的重点是，负责招聘的HR要深入了解候选人的兴趣、爱好，以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么？
之前我们公司在招募 HR 从业人员时，我发现候选人以前在一家企业做招聘做得还不错，薪水也满意，与同事相处得比较融洽，但是她又选择了跳槽。我问她为什么想要跳槽？通过候选人的回答，我发现她跳槽的目的并不是想要换一个企业，而是想通过更换工作来换一个人力模块来操作。
这个时候，作为面试官的 HR 要特别注意，要了解对方对目前工作兴趣度低下的原因。通过跟候选人沟通，我们可以通过她的语气、语调来判定，她是因为工作中遇到困难，还是因为主观方面没有去积极寻求解决方法。我们可以通过候选人描述的具体情况，来了解候选人对自我价值实现的一些期望。
所以，特别需要提出的一点是：当负责招聘的HR在面试过程中遇到的候选人对自己长期从事的工作感到疲惫或是觉得没有上升空间时，其实可能因为某种自身原因或某些外在因素导致他们在工作中失去动力或激情。这个时候，我们需要跟她分析在负责招聘HR所在企业履新之后会碰到以及可能会出现的类似问题应如何应对。这就是风险部分，可以判定TA是不是真正的愿意去做，或者TA仅仅是因为一些客观因素而改变，那么，作为HR是不是可以帮助TA重燃激情，继续在新公司的同等岗位上进步。
3、 如何在面试过程中判断候选人是否愿意到一个新的地方去做？
这个其实就是验证候选人的跳槽动机。一个候选人选择跳槽，往往有以下六个维度的问题，通过这几个维度，我们可以更深层次地把握候选人的应聘动机与期望。
1）候选人需要看到新机会会带给自己什么样的挑战。这一部分是跟候选人的自我价值的提升与实现直接相关。候选人会关注新机会在什么地方？是因为换了一个地方就引发了跳槽，还是因为公司的搬迁而不得不考虑跳槽的机会；
2）新机会给了候选人什么样的社会地位。对候选人来说，她会看新机会是不是比原来的工作能够提供给她更大的平台。
3）候选人会关注新机会有没有提供更好的待遇。这里需要注意的一点是，这里所讲的待遇有一些是更安全的待遇。在面试过程中你会发现，有些候选人是主动要求降薪的，几百万的年薪或者原来的年薪可能拿不到几个月，她情愿将薪资降低到七八十万，可以让她在一个更舒适安全的环境里面工作。待遇除了薪资之外，还有薪酬福利也是候选人跳槽时会考虑的因素。
4）候选人会关注新机会是和谁一起工作，尤其是研发类的企业或者是互联网类的企业。有句话说得非常好：企业福利之一就是能够跟比自己成功的人一起工作。我们会发现，互联网企业通常会用与大咖一起工作作为文案，这一部分内容是影响候选人跳槽的一个很重要的因素。除了共事同事，候选人也会因为公司的品牌而加入。
5）候选人会关注工作是否更稳定，其实这就是安全感。所以我们也需要了解候选人的特质，以此来判定她需要的安全感是什么？有人会把高风险和创新看成是稳定的，也有人会把安逸看成是稳定的，这里就是需要我们判断是否能提供候选人所需要的安全感。
6）最后需要关注的一点就是，影响候选人跳槽的很重要因素是负责招聘HR，也就是我们一面的沟通负责人。因为往往很多时候，候选人不会因为面试而跳槽，而会因为这样的面试而不跳槽，这是我们需要特别关注的。
Tips2：在面试过程中，作为招聘负责人的HR必须要明白，企业要招这样的一个人，能否达成企业目的。也就是可以通过面试非常清晰地验证：这位候选人能为企业做什么。
Tips3：在面试过程中，负责招聘的HR只有在面试中经过对“能不能做”、“愿不愿意做”、“愿意不愿意到新地方来做”——这三个维度都有了精准的结论，负责招聘的HR可能才可以真正了解到候选人是否适合企业。
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