有人说，教育是培养人的行为，我想说教育是培养未来社会的人的行为。时代快速发展，对教育的前瞻性提出了更高的要求，2019年，中共中央、中国国务院印发《中国教育现代化2035》，时代、党和政府都召唤着学校应该做好规划，与时代同频共振，积极响应党和政府的要求。
所以，今天的学校，制定好学校发展规划，确保教育教学的正确方向，势在必行。
一、什么是学校发展规划
学校发展规划：既是一种学校管理方式的更新，又是通过学校共同体成员来制定和实施学校发展综合性方案的过程，是为学校发展提供支持能力，并不断探索学校的发展策略，持续改进教育教学质量而进行的管理行动。
从定义上，我们就不难看出，学校发展规划不只是文本、理念、愿景、行动纲要，还是一种新的管理方式，管理行动，管理过程，具有持续性和实效性，将从很大程度上提升学校的管理和发展水平。
二、怎么制定学校发展规划
制定学校发展规划需要遵循从学校实际出发、全员参与、具有前瞻性和可持续发展的原则。
首先，成立发展管理委员会。通过广泛的宣传动员和教育培训，让所有相关人等知晓制定发展规划的意义、内容、程序，行动日程等；其次，准确分析学校的现状，充分把握学校外部环境、历史文化、办学条件、师资水平、成绩定位、困境不足等各个方面的情况；再次，汇集材料，撰写规划（共十部分）；最后，经过答辩、审慎审定等确定文稿，根据规划，制定计划，分解任务。
需要注意的是：1.制定规划时，应该将自上而下的领导、规划、督促，和自下而上的意见反馈、汇总、分类、梳理结合起来，动员更多的人参与进来。特别是发动广大老师参与到规划的制订中来，只有规划是全体老师的愿景，举措符合全体老师的心理，后期执行起来才能减少阻力，同心同德，合众人之力；2.应该把中长期规划的宏伟、美好愿景与时间规划的具体举措结合起来，特别是后者，这些举措，应该具有具体、可测量、可实现和明确的时间限制的特点。
对比我校发展规划的制定，虽然环节完备，表述充分，但是，由于在制定的环节没有动员广泛的力量，特别是广大教师的力量，导致老师们觉得规划是校长的规划，愿景是校长的愿景，所以知晓度和关心度较低，难以凝聚力量，激励人心。
三、如何实施学校发展规划
首先是宣传动员。宣传动员应该注意两个方面：广度和深度。广度是指要让所有的相关人都要知晓学校的发展规划，包括相关领导和全部老师老师，还包括学生和家长，社区和教育局的领导；深度是指精准解释不走样，校长应该亲自解释，或者培养宣讲团队进行解释，确保解读能够符合发展规划的本意，不泛化、曲解、误解、拔高或旁逸斜出。
其次是分解实施。这里有两个维度，一是横向空间维度，各部门，各组处，要依据规划，紧紧围绕规划，制定切实可行的部门计划；各位老师、职员，根据本人所隶属的部门、组处，紧紧围绕组处计划，制定切实可行的个人计划。二是纵向时间维度，各组处、个人制定本组处和个人的短期、长期计划，短期计划可以以学期为段，以周为单位。
对比我校，有学校的规划，也有学校的计划和组处的计划，但是没有个人的计划，这样以来，个人的工作就不能很好地融入学校的计划，紧密围绕学校的规划，造成了组织与个人的分离。
再次是阶段总结与调整。计划制定时的背景与环境与执行时期往往会有所不同，具体的目标和举措也会随着时间的发展或高或低，因此，每学期做两次（期中与期末）总结与反思，然后根据实际情况，对规划或者计划进行微调就显得很有必要。
对比我校，缺少期中，期末的工作反思，应该对照学期之初的工作计划的具体举措进行反思、梳理，哪些完成了？哪些没有完成？取得了怎样的进展？存在哪些困难？能够在接下来的阶段克服困难解决的保持不变，克服不了的，如果确有必要，可以做出调整。
最后是总结与展望。当整个规划周期结束以后，要对整个周期内的工作完成情况和未完成情况进行总结，并启动下一个周期的规划。
四、怎样监测与评估学校发展规划
毫无疑问，落实学校发展规划是整个环节的重中之重。落实的到位不到位，活动开展的彻底不彻底，方向有没有偏离，不能只由落实的主体自己说了算，为了保证落实的方向和质量，应该由第三方来进行监测与评估。
人员构成方面，第三方应该包括外部专家、教育局领导、学校领导、老师、学生、家长、社区人员等，一是要类型要广泛，二是人员要合适。校内人员应选择德高望重、处事客观公正的人，校外人员应该选择热心教育、有一定教育知识的人。学校发展规划管理委员会的人员应该占有一定的比例，因为他们最熟悉规划的核心要义和具体措施。
检测对象也应该是扩大范围，兼顾方面；检测方式，应该兼顾谈话、调查问卷、数据分析等等。总而言之，要想得到客观准确的评估，需要做大量的工作，克服重重困难。
最后，在种种分析的基础上形成评估报告，提交给学校，反馈给相关组处，阶段性评估报告有利于改进与完善，最后的总评估报告有利于大家对自己的阶段性工作有一个客观的了解，并为启动下一轮规划做好参考。
我校是一所处于成熟期的学校，学校整体素质逐步提升，各种管理制度日趋完善，但是，在此情况下，学校管理者在管理过程中容易失去控制，学校发展容易陷入多元化发扩张的陷阱之中，导致学校丧失发展重点，学校发展出现困境。
作为一所拥有悠久历史的学校，我校也具备了衰退阶段的学校的特征：学校管理者及教职工的自我保护意识不断增强，学校的创新意识减退，创新活动减少，内部人员的注意力开始集中到内部地位、待遇，乃至利益的分配与竞争上。这些情况也急需新目标、新精神、新举措来扭转。
所以，在制定和实施学校发展规划的时候，应该突出重点，创造品牌，形成鲜明优势，打造特色化办学亮点，不要全面出击，什么都想实现，最后导致文山会海，管理者和教师都不堪其苦、人浮于事。
道虽远，行则必至；事虽难，做则必成。
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