IPD变革的“三位一体”

IPD咨询项目要想取得成功，需要着眼于组织的三个层面的改变，也就是人理层、原理层和物理层，最终实现企业“心、脑、体”的统一协调，将企业打造成智能化的创新组织。

      为什么是“智能化”呢？这就是IPD核心思想“灵活发展、与时俱进”的体现。我认为，思想是IPD变革的基础，而与每个企业的具体实践相结合形成具有普遍真理指导下的具有特色的管理体系是关键，正如马克思列宁主义和中国革命的具体实践相结合诞生的中国特色的社会主义才有生命力。

    社会主义的本质是什么？就是解放生产力、发展生产力。ipd也一样，创新型企业通过IPD管理体系解放了生产力，让每一个员工在管理体系的平台上跳舞，所谓随心所欲不逾矩。组织、流程、技术是推动组织创新的“铁三角”，表面上是物理层的东西，但深层次是思维方式、价值导向的载体。IPD的组织、流程和技术，要承载IPD的核心思想和价值观。而组织中的人、流程的执行者以及技术的开发和驱动者都是企业中的员工，特别是企业中的领导干部的思想没有改变，变革就像新瓶装旧酒，还是那个味。所以，IPD变革需要企业文化价值观的改变，否则IPD将难以落地,正如管理大师德鲁克所言: 文化会把公司的战略当早餐一样吃掉。

    从技术角度看，测试是一项技术手段，但相比在流程中设计多少测试活动、构建多么强大的测试组织，没有比不需要测试更加提升流程效率了。测试活动属于被动的鉴定成本。但在设计质量保证能力没有足够强大之前，设置测试组织能够端到端保障研发产品的质量还是必不可少的。像微软公司，裁掉了测试部门后，Windows 10遗留到用户端的问题令用户头疼。测试组织之所以存在，是因为前面设计能力不够强大。

    在组织、流程和技术“铁三角”的保障下，项目管理将减小对项目经理个人的能力依赖度。正如有些企业，员工的项目管理经过了培训和考证，但真正在工作中能够应用起来的并不多。就如德鲁克认为文化会把战略当早餐一样吃掉，我认为管理体系和机制会把项目管理知识和技巧当午餐一样吃掉。项目管理知识告诉我们项目管理铁三角是“质量、进度、成本”三者的平衡，改变其中一个要素就会影响到另外两个，保障一个要素，另外两个都会发生变化。而往往公司的要求是既要、又要、还要。怎么办？只能缩小项目的范围，也就是分批交付客户价值，小步快跑、快速迭代。产品的迭代本质上是敏捷思想的应用。不要试图开发“大而全”的产品，客户本身自己也不知道自己想要什么，但通常客户知道自己不想要什么。这就需要企业拥有探索客户需求及优先级顺序的能力。项目经理在产品开发团队中不仅仅是一个管理者，同时也是一个领导者。领导者和管理者有什么区别呢？德鲁克认为管理是对事，领导对人。领导者的职责主要是目标、沟通、激励（都是对人的），管理者的职责主要是计划、组织与控制。因此无论是产品立项还是开发流程都是管理流程，仅靠流程是干不成大事的，更重要的项目经理要承担起领导职责，这仅靠流程是不能解决的。IPD体系下，IPMT和PDT是合同关系，IPMT对PDT提出了要求和提供资源和资金支持，PDT要成为自组织团队，把任务完成了，将产品推向市场并取得成功，使命也就完了。但要成为自组织团队，需要四个方面提升团队能力:信任、资源、信息沟通、使命感、责任担当，目标感和相互的化学反应。

    对于高绩效团队来说，OKR是建立自组织团队的工具，他的特点是指标聚焦，上下沟通，透明。强调自下而上的涌现。很多企业在导入IPD时，只是关注了流程建设，对技术能力的打造和企业文化特别是团队文化的打造没有上升到战略高度，最终的效果就会大打折扣。