和一个在知名家电连锁企业做事的朋友聊天，提到目前家电连锁企业的现状，突然蹦出来这么一个杞人忧天的思考：未来，家电连锁会向哪个方向发展？
人无远虑，必有近忧。从上世纪九十年代中期到现在，近20年的时间，家电连锁企业经历了春秋争霸到战国称雄的衍变，形成了目前基本以国美系、苏宁系为代表的两级格局，作为实体店，他们既要对抗着厂家直销、小代理商、综合卖场（商场）家电部门和路边店（非代理）这些同为实体店的对手，又要和以京东、天猫、亚马逊、一号店等为代表的电商派。首先得说，经历十几年的激烈厮杀，能幸存下来的都是时代强者，都具有很强的抗压和抗险能力，在目前也过的还不错。但这并不意味着它们是安全的，事实上，危机已经兵临城下。目前，他们主要面临以下几个问题：供货商话语权加强；开店成本增加；员工能力欠缺；顾客购买意愿降低；经营观念僵化，以及各自为战，缺少战略合作。下面一一展开分析。一家之言，本文除了代表我那走失了的二货赵小保之外，不再代表任何组织和个人的立场。请各位看官仔细鉴别。
供应商话语权加强，其实是必然，也是经济发展使然。早年间企业多，产品同质化严重，只能拼价格和销售网络，彼时渠道为王，谁有平台谁就厉害。家电厂商为了能挤到有限的平台上去，只能卑躬屈膝、逆来顺受，所以前几年连锁企业霸气前漏后漏侧漏上漏下漏崩漏带下各种漏，威风凛凛。关于销售平台和供应商之间的矛盾可谓层出不穷，但供应商都胜少败多，不得不忍气吞声的接受那些苛刻条件。但和家电连锁企业的吞并、淘汰同步，家电企业这二十年间也经历了翻天覆地的巨变，从雨后春笋般不断冒出来的品牌到如今阵营分明的一线、二线和不入流，其间的差距不断拉大，马太效应明显。对于一线品牌而言，随着品牌形象的逐渐深入人心和多种渠道的全面开发，他们对连锁渠道的依赖程度大大降低。无论是产品议价还是费用交纳，都具备很强的话语权。前倨后恭，做惯了财主突然要做长工，让家电连锁企业很难适应。
开店成本增加自然不必多说了。作为非自持物业，租赁费用上涨压力巨大，其它相关费用也水涨船高。在业绩没有明显改善的情况下，固定成本的上升必然吞噬利润。
员工能力欠缺主要体现在两方面，一是员工流失率高，有效经验很少，服务意识不到位；二是企业培训不到位，缺少完整和完善的技能培训和文化熏陶，没有可行的员工发展规划。二者互为因果。再加上疲软的业绩影响提成和苛刻的考核指标罚款，员工感觉实际付出和所得严重不符，心理失衡。如果只是基层员工倒还罢了，包括很多中层，比如门店店长级别的人都作如是观。频繁的员工离职造成岗位能效不足（空缺和新人影响能效），进一步恶化了业绩表现，降低了顾客的购买体验。如果实体店不能做好服务，沦落到和电商小二一样的服务水平，那基本上就离死不远了。
顾客购买意愿降低基本上是各行业普遍现象。其一，受累宏观经济，大家都面临着收入减少和生活成本增加的压力，可支配收入减少，购买力自然不足。而家电使用寿命相对较长的特殊性又使其与服装和快速消费品市场有所不同，主要体现在大多数顾客如果不是新购置房产或者设备出现故障或严重老化，一般不会主动去更新家电。其二，随着家电厂家对于品牌的多年耕耘，顾客对消费者对品牌的认可度和产品的认知度相比此前大有改观并形成了自己的购买逻辑，不再过多依赖家电销售人员的介绍和推荐，购买日趋理性化，货比三家乃至货比多家都是常事儿。其三，已然走进千家万户的电商夺取了相当一部分市场份额，尤其是中小家电产品，因为产品标准化程度高，备受电商冲击。家电卖场往往沦为电商的体验店，满头大汗为人作嫁。随着菜鸟、京东等自建物流网络的完善，货物自提乃至仓储式销售模式必将吸引更多顾客，成为对家电连锁企业的又一波冲击。
经营观念僵化的问题其实已经喊了很多年，但迄今并无太大改变。这也难怪，过去二十年高速发展的成功经验，让很多从业人员根深蒂固的认为目前的就是最好的，无需变革。对于大多数家电连锁企业，主要经营模式是：向供应商收取各种费用+无节操的高频降价促销+人海推荐，刺激模式仍然以送赠品和买赠延保居多。这些对于同为实体店的厂家直营店（品牌单一，品种少）、中小经销商（容易倒闭）、综合卖场（商场）家电部门（相比之下不太专业，选择余地少）和路边店（货源和质量堪忧）具备一定优势，难以被这些对手有效复制，成功了二十年。但对于新崛起的电商，对不起，这些毫无用处:电商不仅轻松复制这些招数，还祭出了节省中间环节让利顾客的口号（事实上，很多电商一样收取各种费用，部分电商操作之狠辣比之于家电连锁企业不遑多让），让一切看上去很美。尽管如苏宁、国美等也建立了自己的电商系统，还打出了线上线下同价等标语，但理念上还是拿着实体店操作那套做电商，不过是多了个电子展柜而已，不能解决实际问题。
综合上述因素，内忧外患之下，家电连锁如何突破困局？我和赵小保研究后认为，不妨从以下几个方面着手：
一、“销售”改为“服务”。单纯的卖，谁都可以做到。除了价格，顾客更在意产品的品质和服务。相比电商，家电连锁企业最大的优势就是其门店多，值得信赖。如果(只是如果啊)，每家家电连锁企业成立或者整合出一个专门的售后服务和维修部门，让顾客就近获得清洗或者修理服务，而不是在厂家售后和门店之间被当作皮球来回踢，对于越来越怕麻烦的年轻人和行动不便的老年顾客来说无疑具有很大的吸引力。同时，这也给具备电器修理技能但销售能力稍差的员工以用武之地。
二、“推荐”改为“定制”。大家去医院看病，如果医生不问青红皂白先呱啦呱啦说这款药最新那款药最好中间这个价格便宜一顿，你什么感觉？但这种悖论就在家电卖场出现，销售人员只要听说你想买什么，就开始了自己的激情演说，这个功能先进那个质量可靠，嘟嘟嘟嘟一大堆。为什么不先坐下来，建立一个客户档案，搞清楚顾客的房间大小、楼层高低、人员构成、装修时间、其他家电情况、个人喜好、功能预期、购买预算等之后，根据顾客的实际需要，定制出一个满足他需求的购买方案呢？也许有顾客会觉得麻烦，但我相信大多数顾客会渐渐接受这种经济实惠的方式。这样就相当于一份开给顾客的家电健康病例卡，能够准确的满足顾客需求。毕竟，兴冲冲买回去发现放不下或者不合用的情况并不少见。而咨询和定制服务也是彰显企业专业程度和服务价值的重要手段，要不麦肯锡啊德勤啊凭啥收这么多服务费呢？
三、“培训”改“培育”。大多数家电企业的员工培训都是学习公司制度尤其是奖惩制度，学习销售技巧，顶多再加上喊喊口号、做做操。这种流水化作业的好处是即插即用，但弊端也很明显：将单向能力超强但综合能力欠缺的人拒之门外。人不是机器，有通才就有专才，有废柴就有天才。如果只用一个模子按图索骥，必然会有遗珠之憾。如何将技能培训改为人才培育，这是经营者需要认真考虑的问题，毕竟从内部晋升的管理者对企业更熟悉，更认同，也更有感情。
四、“博弈”改“合作”。同业之间，因为关系复杂，外加监管措施限制，尺度难以把握，如何合作就不在此展开。但家电连锁企业和厂商之间，应该从博弈或者零和游戏的架构中跳出来，寻求新的合作方式，互相支持，互为反哺。比如家电卖场协助厂家收集顾客体验信息、顾客需求描述，帮助厂家改进产品；厂家针对家电连锁企业的个性需求，推出限量、定制、特供、专营等不同配置版本的产品，避免同质化竞争。
说易行难，敲敲键盘的洋洋洒洒，可能在实施中却举步维艰。但无论如何，改变是必须的，无论是谁，都需要不断调整，来实现更好的超越。
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