在之前的工作中，自己也做过大量的竞品分析和行业调研工作，数据和报告基本上都来自于第三方的平台，例如艾瑞，尼尔森等等。但是在做调研和竞品分析之前，你得先清楚和明确自己的方向是正确的。
《人人都是产品经理3》这本书中，给出了几个非常有针对性的方向，值得学习。
当我们理解用户之后，就要加深对已有解决方案的理解了。这些已有的解决方案通常就是市场上的竞品。每个人做产品创新的时候都会分析现状，其中很重要的一部分就是分析竞争对手，我们称之为“竞品分析”。大家最常采用的竞品分析方式可能是这样的：挑选三五个竞品，然后用一张表格来对比它们和我方产品的差异。
这样的竞品分析固然有价值，但在我看来过于狭隘了，它只能带来渐进式的产品创新，如果想要做到颠覆式或者说跳跃式的创新，这还远远不够。竞品分析的有效思路关于竞品分析，还是要从创新最简单的思路出发——先搞清楚问题，再搞清楚解决方案。通过“问题”和“方案”这两个指标的异同来界定竞品生态的组成，可以形成如图的四象限图，该图参考了波特五力模型。
竞品生态的组成
如此我们就把与自己产品有关系的潜在竞争对手分为四大类，接下来将依次说明。
“问题同方案同”的竞品
这类属于直接竞品，上文中大家最常用的表格分析方法一般只适用于直接竞品。比如肯德基和麦当劳、蒙牛和伊利、iOS和Android之类，提起一方，人们马上就能联想到另一方。正如“打败谷歌的不会是一个搜索引擎公司，打败微信的也不会是另一个微信”这句话所说的那样，直接竞品之间的厮杀通常是渐进式的创新，很难做到颠覆性的创新，也无法做到直接把对手消灭。
“问题同方案异”的竞品
这类是指用不同方案解决相似问题的产品，它们往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。比如越来越方便的高铁对飞机的冲击，快餐外卖对方便面的冲击，手机的拍照功能对数码相机的冲击，咖啡对茶饮料的冲击，等等。我们做竞品分析的时候，要特别关注这类竞品，因为它们可以帮助我们透过解决方案本身，更深刻地理解用户需求的本质到底是什么。
“问题异方案同”的竞品
这类产品是我们学习的对象。比如一个摄影社区和一个母婴社区，面向的用户需求完全不同，但解决方案却可能有很多相似之处，比如两者都可能有论坛、私信、积分、好友关系等模块，此时它们就可以互相交流学习。不过，如果这样的产品存在跨“品类”迁移的可能，那就也是广义的竞品了。比如京东原来只卖3C 21数码，积累了用户和基础设施之后，开辟的图书模块很快就比肩当当；星巴克原来只卖咖啡，2019年也推出了茶饮料……这些都是鲜活的案例。
“问题异方案异”的竞品
问题不一样，解决方案也不一样，这样的产品好像八竿子打不着，为什么也会成为间接竞品呢？这里有两种可能。第一种，各类竞品都占用了相似的不可再生资源。比如时间就是一种不可再生资源。2016年年底，罗振宇提出了“国民总时间”的概念，指的是人们的时间已经被各种产品占满了，再要用新的产品，就必须放弃其他某些产品，比如每天上下班通勤的路上，用户用网易云音乐听歌，就没法在得到里听课，虽然这两个产品想解决的问题和解决方案都大相径庭。不可再生资源还可能是金钱。用户的钱只有那么多，意味着消费必须有所取舍。比如用户有1万左右的闲钱，如果选择出国游，就没法买最新的iPhone手机。
从公司角度来看，不可再生的资源也可能是人才。比如谷歌认为自己的竞争对手是美国国家航空航天局（NASA），而不是苹果、微软、亚马逊这些公司。因为NASA抢走了很多高级人才。除了占用相似的不可再生资源，问题异方案异的另一种竞争对手，可能来自产品产业链条的上下游。
任何行业里的某个角色，做大做强后都会占据产业链条里更多的位置，以获取更多的利润。比如宝马是做发动机起家，BMW的全称为Bavarian Motor Work，意为“巴伐利亚发动机制造厂”，后来宝马往下游渗透才开始制造汽车。再比如Costco原来只卖其他品牌的货，后来往上游发展，推出了自有品牌的商品Kirkland。
所以，分析清楚这类竞品，我们也就了解了产品所在的产业链，也可以把竞品生态扩展为行业生态。
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