【R】片段来自《这样读书就够了》第二章
如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁，但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。这种看法的确情有可原。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是，如果将这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以，管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。
……有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题:
1.他哪方面的工作确实做得很好？
2.因此，他可能会在哪方面的工作做得更好？
3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
（1）如果愿意，理由是什么？
（2）如果不愿意，理由是什么？
这样的考评方式，显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就有效性的限制而已。
【I】
很多主管认为我们目前的考评制度，是在找下属的错误和缺点，破坏团结造成双方无法合作，因此不肯用，不能更好地提高团队绩效。有效的管理者，他的考评方式如下
第一步列目标：列出对他工作的期望；
第二步做比较：实际工作绩效与期望做比较；
第三步问问题，做分析：通过问下面几个问题
1、他做得好的工作有哪些？
2、他可以在哪些方面做得更好
3、为了更好发挥他的优势，他应该做些什么？
4、我会愿意自己的子女在他下面工作吗？为什么？
这种考评方式以被考评者的优势出发，以当事人能做什么开始，而缺点只是视为他发挥长处和力求成就有效性的限制而已。这种考评方式会很大限度地激发被考核者的自主性，不管是主管对下级还是家长对孩子之间，师傅对徒弟也是非常适用的。
【A1】曾经带教组员的过程中，美其名曰为了他们好，经常在跟他们面谈时，采用的是发现他们做的不好的地方。比方说，我曾经的徒弟晓燕，是个个性直爽，说话直接，行动力超强的人，跟她面谈时，都跟她说你要改变说话方式，这个能力要提高，那个能力要提高，却没有就她的长处行动力超强，为人热情爽快上表扬，以致于没有将她的优势发挥出来，激发她做得更好。
【A2】将上述的绩效考评方法运用在与组员的这两个月的周PEP中，具体做法如下：
1、先与组员制定他的下周周目标各个数据
2、周结束时与他回顾周目标各个数据落实情况
3、并与他一起确认他自己如下几个问题
1）这周工作做得好的有哪些？
2）可以在哪些方面做得更好？
3）若要更好的发挥自己的优势，应该做些什么？
4）要是做到了或者未来做到了怎样，愿意让自己的子女也愿意跟自己做？
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