高手是如何炼成的？
成本管理思维的持续涵养之路（上）
孙冲
白驹过隙，时光荏苒，在房地产成本管理这条路上已走过近四个春夏秋冬。毕业即进入成本管理水平业内领先的龙头地产，现任第一梯队某地产公司高级成本专业经理。
“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土”，房地产的成本管理工作属于传统行业，需要博观约取、厚积薄发，是一个量变到质变的过程。从最基础的造价核算思维到高阶的房地产成本管理思维不是一蹴即至，而要长久的学习积累、持续涵养。
以下从成本管理的思考角度、思路、层面这三个层级来依次探讨成本管理思维如何进阶？抛砖引玉，敬请指正。
1
从深度、广度两个维度看
理解的深度、思维的广度，会扩大成本管理时间投入产出的效率
时间维度上来讲，单位产出的n次方会因0.99和1.01的基数之间微小的不同而产生天壤之别。有的工作方式是以完活为导向，只保证交付合格成果，是简单的单向的“观察→执行→输出”过程；而更高阶的工作方式则是完整的闭环的良性循环系统，是精益高效的“观察→逻辑思考→个人主观判断→比对分析→执行→输出→改进反馈”过程。
久而久之，这两种不同理念的工作方式会不知不觉地在几年后产生巨大的专业差距，进而在同龄人之间产生人生的差异。
案例一 ：某保温工程的招标，相比于单一的进行价格高低的对比分析而言，优秀做法如下：
①分析成本：从项目业态施工难易（如别墅业态施工难度大）、脚手架、吊篮（与总包脚手架界面划分）、苯板原材价格、砂浆是否自产、材料运距（苯板多为地材，线条多为自产）、检测措施分析（如燃烧检测、拉拔、钻芯等）等多角度、深挖细节去议价，以全面判断价格的合理。
②汇报成果：用百分比量化各分项投标报价占比、一二轮回标价格降幅、内外部对标等数据。并搭配柱状、折线图表，以表代数、以图带表，简洁明了的进行定标汇报。
案例二 ：某项目门窗成本清单编制、测算，相比于简单的计算门窗个数汇总面积，套算单方造价而言，还可以扩展思维的广度，从成本角度、设计角度、用户角度等不同维度进行分析。
① 从成本角度： 拆分出型材、钢衬的单方含量，玻璃、五金件、辅材的单方造价，比对历史合同价、当地标杆企业的定标价格，分析投标价格的合理与否？因为：
a 、分析得出：材料费占比约70%，故铝锭原材价格直接影响门窗报价的高低；
b 、一二线品牌的玻璃、五金件会因品牌不同会影响门窗报价的高低；
c、隔热条国产、非国产也会影响门窗报价的高低。
 |
 |
②从设计角度： 门窗的尺寸规格常规为300M的模数，若非常规模数出现的越少，则加工成本相对越少；
③ 从用户角度： 从小业主的角度去思考门窗的使用功能：客厅、餐厅采用内开内倒会极大提高使用性能（成本增加仅为一套五金件）；窗扇的开启是否影响户内门的开启，把手高度是否过高难以开启等。
小结房地产成本管理看似简单，实则是有专业层次。思考问题的深度要足，细挖成本数据背后的底层影响因素，抓住要点；思考问题的思维要广，多角度考虑，系统性思考，有格局亦要有细节，把优秀当做一种习惯，从而提高效率，扩大产出。
2
从前置管理的思路看
将60%～70%的精力投入到影响成本70%以上的项目前期，则有的放矢、事半功倍
项目前期（本处所指施工图出来之前的概念方案、扩初设计阶段）的规划设计决定了总成本的70%～80%，故做好项目前期的成本管控尤为重要。房地产企业特别需要建立起营销（主要是客研）、设计、成本三大业务部门之间的协同工作机制，形成设计牵头、营销主导、成本监督的管控机制，实现三个部门之间的有机联动，增强部门之间的配合粘度。
目前，多数房地产已设置独立的或分支于营销的客户研究部（也叫市场研究），是着眼于客户需求深度挖掘的重要信息部门（相关深层理解大家可以搜索蔡雪梅的E-lab平台）。客研部门会在项目定位之前，进行系统的资源收集、整理工作，进而总结出市场的户型需要、对应的产品售价区间， 比如 ：龙湖在客研阶段为了便于区分客群，会划分出扎根、聚巢、安居、功改、乐活、重教、悦享的分类，以便研发端口进行针对性的方案设计。客研端口所提供的信息可谓是定性、定方向，重要程度无与伦比，另外其对土地周边的不利因素，诸如空气污染（填埋焚烧场、污水处理及消纳等）、易燃易爆（加油站、储气罐、易燃品生产及存储仓库等）、辐射（大型通讯基站、变电站与高压线等）、噪音（铁路、高速公路、高架桥、货运、仓库等）、风水（墓地、陵园、火化场等）、场地地上建筑（破旧平房、废旧厂房基础等）都有详细且系统的了解，故做前期成本测算时，一定要多与客研的同事进行交流沟通，以规避成本风险。
具体来讲，与设计部门相关的成本工作，可在以下三个方面着手：
① 选择最均衡的产品组合方案：先强排，然后调整出最优（成本、财务指标、去化率等）的产品组合。切不可仅考虑财务指标好看而选择方案，要同时考虑客群定位、单业态的去化周期是否能满足回款要求、施工难易程度等多种因素。比如一个园区可售面积半数为高层，另一半可售面积对应的是高溢价、但难去化的别墅，虽然纸上的财务指标很漂亮，但去化周期太长，这种方案还是要趁早放弃，销售结果是不会陪我们演戏的；
② 运用最成熟的产品体系：尽量采用高标准化的产品体系，这样的产品有着成熟的建造标准，可售比也比较可观，而且因为有经验沉淀，便于项目的快速施工、尽早开盘。不同的房企都有着自己的产品体系，比如万科的大城系（如未来城、万科城）、翡翠系（如翡翠之光、翡翠花园），产品系越成熟，成本控制就会更稳妥；
③ 匹配合适的设计配置标准
a、建筑配置标准：越高端的产品系列会对应着越高的建筑配置，如层高3.0m、铝合金门窗、外墙底部4层石材、电子门锁、新风系统等；
b、外立面标准：项目报规前落实好项目定位标准、建筑风格，有些建筑风格外立面线条丰富，会导致外保温成本增加50%以上；
c、精装配置标准：不同的产品定位会对应着不同的精装单方成本，所以需要在项目前期就确定好相关方案。
案例三：某项目地库的前期设计阶段对车库的柱形式予以多方案比对分析，选择结构指标含量综合最优的方案：
①小柱网比大柱网经济；下表中方案1~3是小柱网，单方造价低7%~16%。
②在小柱网方案的情况下，柱帽+托板的型式最经济。下表中方案1即是，低3%~9%。
注：测算表中钢筋5000元/t，砼450元/m3，模板45元/m2。
优秀的成本管理是将60%～70%的精力投入到影响项目总成本70%以上的项目前期。但现阶段有些房企并不具备这个条件，将60%以上的精力投入到了成本核算工作当中，个人认为随着历史车轮滚滚向前，变革只是时间的问题，总有一天成本管理者将进一步向地产的前期成本管理渗透，靠加班来完成的事务性工作会大大减少。
3
从企业运营的层面看
站在企业运营的高度，根据项目定位和目标成本，分析并规划成本配置，提出成本策略，实现项目的大目标
房地产开发是一个极为复杂的多专业协同工作的过程，成本管理只是其中一环，仅成本赢则是输，运营赢才是胜。
案例四 ：某标杆房企一直坚持项目快周转的运营策略，通过工作前置、集中决策以支撑项目快速运营，通过产品标准化、部件模块化、极限穿插法等方式来缩短项目的整体开发周期。
该企业曾经实现项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/m2，集团净资产每年也多周转0.2次，集团平均开发规模可提高20%的亮眼业绩！
做成本守底线额/红线固然重要，但当我们面对需要权衡项目运营成败的关键点时，还是要勇于做出一定的牺牲、让步。我们最终的目的是将房子盖起来，按期将优质的产品交付小业主，完成回款、获取利润。
案例五：以2017年高压环保治理政策下山东省某项目土方案例（共5栋楼，1#、2#为33层，3#、4#为17层，5#为高低配）
项目背景：该城市在2017年初土方在没有渣土证的情况下也可出土，政府管控存在一定的弹性空间。土方合同4月底定标，5月初土方单位进场清表，但此时政府已开始监管，土方难以出土。
施工难点：5月份开始，政府（环保局、渣土办、街道办、城管等）监管力度持续加大（最夸张的时候一个上午就有4波检查人员到访）→6月份中考，近半个月无法施工→7月份进入雨季，三天两头下雨导致出土困难→8月份，环保督查组进驻该市，土方施工再一次陷入困境→9月底，监管稍松，但各项目均需出土，一时一车难求，一个月的时间，土方卸车费用猛增：从80元/车涨到300元/车。
核心问题：原计划为5月土方施工完成，到了9月份出土量还不到10%
钱能解决的问题都不是问题，真正问题在于政府管控后有钱也出不了土，能出土了花钱又招不来渣土车。原计划为5月土方施工完成，6月桩基完成（期间总包进场）；但实际情况是：到了9月份出土量连10%都未到。整个市场面临的问题就是出土难（PS：比一个亿的小目标还难！）
解决方案：有舍有得，攻克难关，该市的预售条件为17层的楼12层取预售，33层的楼17层取预售。9月初，经项目团队集体商议决策果断放弃1#（33层）、5#（33层）这两栋楼的预售，并将占地面积最大的5#（高低配17+33层）当做堆土点，将2#（33层）、3#（17层）、4#（17层）的基坑土倒运至5#位置，为桩基施工提供工作面，后续还制定了土方出土跳点奖励方案，大车小车搭配出土方案。
守得云开见日出，历经近2个月的时间，土方开槽完成，桩基也施工验收完成，全部土方于12月初全部出土完成，3#、4#楼在两个多月时间内从基础施工至12层，于2017年12月24号顺利开盘。
复盘分析：由于施工方案的调整，直接成本增加超过400万。在项目的整体运营面前，成本做出了极大的牺牲、让步，但对于公司而言，完成了集团下发的开盘节点任务，并贡献了当年的货值，为集团全年目标达成做出了贡献。单看目标成本控制，显然是超了、没控住，但综合全盘面来看，这一场战役打赢了。如果一直不采取相应措施，那预售节点一定达不成，相应的土方、桩基、总包的工期索赔会持续增加；施工的高峰期将会迈入材料价格处于高位的月份，增加的成本将超千万。所以，站在项目运营的视角来讲，得远大于失。
小结在地产开发中，工程、设计、营销是踩油门的，而成本则是踩刹车的。刹车踩的太死，汽车就会失去应有的速度。守底线的同时，也要有大局视角，放眼全局。
成本管理人员站在企业运营的高度，根据项目定位、目标成本，具体分析并规划成本在设计、工程、营销等各个环节的配置，尤其对固定成本、可变成本、成本投放侧重点等提出相应的成本策略，而后确定好目标成本、之后才是责任成本、动态成本、执行中的合同管理。
展 望
从基础的造价核算到高阶的房地产成本管理是一个长久的学习积累、持续涵养的过程，同时从深度和广度这两个维度来分析成本问题、从前置管理的工作思路来抓成本管理的工作重点、从跳出成本看项目整体运营目标的更高层面来放眼全局，这三个层级即是我们房地产成本管理者的思维进阶之路。
而放眼未来，我国房地产成本管理者应该是集“工程造价、工程技术、金融财务、法务咨询、运营管理”的复合型金领人才，比肩国际造价工程师的职业标准。未来的房地产会形成宏观范畴的不动产开发，囊括住宅、商业、长租公寓、产业、物流、养老等等多业态，不动产将会成为一个端，用于连接或者附加更多的其他业务，所以复合型人才将会更好的适应未来。
进化论的逻辑不仅适用于大自然，也适用于世间万物，包括我们从事的工作和我们自身。现在是大时代，亦是好时代！愿我们每个成本管理者都能青春不老，以梦为马，努力前行！
后记：从0到1，地产成本圈一路走来有着诸多的艰辛、不易，但我始终相信他会走的更远，而且是越走越宽的通途大道！不仅因为他的梦想坚持、努力奋斗，更因为他有着一群最忠诚、最可爱的Fans。
最后，愿我们每个人都恪尽职守、尽职尽业，平衡好工作与生活，为行业发展贡献出自己一份绵薄之力。
“专业分享、提升自己、惠及同行。”
网友评论