本阅读报告为谦启对《麦肯锡方法》重点内容的整理，涵盖了原书的大部分关键内容。本阅读报告会作为一个系列进行发布，感兴趣的小伙伴可以关注微信公众号—“谦启管理评论”进行阅读。由于每个人经验不同，对不同方法体会有别，建议了解本书大致情况后快速阅读原书，原书的案例也非常有助于在场景中理解所提到的方法。
阅读说明
1、主要内容：谦启所提炼、汇编、微调《麦肯锡方法》得到的内容。
2、内容简介：本书分为五个部分。在前三部分，对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释，是本书“实质内容”。第四部分，提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。在第五部分，简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训，并分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。
第二部分解决企业问题的麦肯锡工作法
在解决问题的实际过程中，涉及到的不仅仅是解决问题的思路和原则的方法，还涉及到工作的方法，例如如何组建团队、如何处理上下级关系、如何更高效的做研究等等。掌握有效的工作方法才能够将一项工作流畅的实际推行下去。
第四章 推销研究
麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织，就像任何麦肯锡的员工会说的一样，公司不进行推销。公司也许不进行推销，但麦肯锡却引来了源源不断而且持续增长的生意，在麦肯锡让自己跨进客户门槛的方法中，有一些东西是值得借鉴的。
跨进门槛只是你作为问题解决者为推销自己所进行的努力的一半。你还要把自己解决问题的思路整理好以确保自己的成功。本章中，介绍了麦肯锡推销的秘诀，以及如何把解决问题的方案控制在可管理的规模和范围。
1) 如何在没有推销的情况下销售
时代也许已经变了，但不推销的法则却在麦肯锡坚持了下来，因为它在咨询业中确实很管用。没有一位麦肯锡的高层管理人员给别人打电话问有没有问题需要解决，麦肯锡就是等在那里听电话响。而且电话确实会响，不是因为麦肯锡的推销，而是因为麦肯锡的市场营销。
公司在几个不同的方面进行这项工作，包括发表著作和文章、出版自己的杂志免费寄送给客户、维持与公司过去的咨询人员的关系（现在他们中的许多人在潜在的客户中占据着高级职位）、在行业会议上发表演讲等。与过去客户的偶尔小聚不但可以使合伙人检查麦肯锡过去项目的效果，而且还可以保证一旦客户产生了新的问题，公司可以与其保持某种"思路共享"。
总的来说，所有这些方面的目的都是为了确保当一位高层主管遇到问题时，他（她）首先要打的电话之一就是给当地的麦肯锡办事处。这就是麦肯锡的市场营销而不是推销。
2)小心自己的承诺：构造项目
在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里的许多抱怨。
在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。
第五章 组成团队
在麦肯锡，你绝不会独自上路或者说至少你不会独自工作。公司里的每一件事情都是以团队的方式来进行的，麦肯锡依赖于团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。
麦肯锡公司形成了一整套组织和保持高水准团队的策略。本章介绍了如何为自己的团队选到合适的人选，以及保持你的团队乐观向上以及在压力之下高产的技巧。
1) 选择正确的团队
麦肯锡的团队选择理论有两种。第一种理论认为，智力意谓着一切，所以尽可能地为自己的团队寻找最聪明的人而不要管他们的经验或个人习惯。第二种理论说的是真正要紧的是特殊的经验和技能。
这些理论不可能完全正确，但也不是完全错误。恰当地进行团队选择因问题和客户而异。
2)保持正确的团队联系
团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作为团队领导，你应该努力促进团队联系，保证它别变成令人乏味的事情。
对麦肯锡人来说，团队联系活动是少不了的。在一个项目进行的过程中，少说也有几次这样的活动，比如去当地最好的宾馆，或看看演出，玩玩游戏什么的，这都由麦肯锡破费。一位项目经理甚至带着他的团队到佛罗里达度了一个周末长假。
所以，在管理你的团队时，对团队联系活动要谨慎。试着理解理解你的团队同事，尊重团队同事的时间。一位前咨询顾问是这样说的，在麦肯锡，最佳的团队聚餐时间是午餐，这表明项目经理知道咨询顾问们也有生活。
3)把握团队温度以保持士气
保持团队士气是一项自始至终的责任。如果你没做好，团队的表现就不会好。要确保你了解团队的感受。把握团队的温度。与你的团队同事交谈。要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取安抚措施。
4)让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情
人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所收益。没有比你和你的团队领导觉得正在于的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉："我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。"
5)以尊重对待你的团队同事
所谓"己所不欲，勿施于人"。作为一个咨询顾问，当我在办公室干到半夜时，如果我的项目经理也在办公室，我总是感觉要好得多。
把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为"我们"的一分子而不是"他们"。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好的团结团队的方法。
第六章 处理好等级结构
1) 关于麦肯锡的指挥链
麦肯锡有一定的指挥链。主管以及较低一个层次的合伙人制定关于公司发展方向的决策，而项目经理、咨询顾问、分析师以及其他职能人员负责支持他们。如果在某一问题上我不同意我的项目经理，那么在这一天结束的时候，就得按他的意见办。同样，项目主管的意见要胜过项目经理。
另外，在麦肯锡还有另一个非正式的等级层次，你究竟有多优秀，或者说人家觉得你有多优秀决定了你的话语权。
2) 让你的上司脸上有光
如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。在任何等级制的组织中，在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司。
让你的上司脸上有光意味着两件事情。首先，它意味着尽你最大的能力做好工作。显而易见，如果你做出了高质量的工作，那就会让你的上司的工作容易一些。其次，在她需要的时候，你要保证你知道的一切你的上司也知道一定要让信息畅通。一定要让你的上司知道你在哪儿，你在干什么，你会有什么问题。与此同时，又不能让她的信息负担过重。要想一想，你的上司需要知道什么、想知道什么。用一份结构清晰的电子邮件或语音邮件来传递信息。
做好这些事情对你和你的上司的帮助一样大。将一位著名发型师的话换一种说法就是，要是你的老板脸上有光，你就脸上有光。
第七章 研究方法
1) 关于麦肯锡的研究
麦肯锡解决问题的过程始自于研究。在一个团队构造其最初假定之前，在团队把一个问题分解为要素并发现关键驱动因素之前，它必须要具备信息。
一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候，他的大部分时间是花在资料收集上---可能是通过公司的图书馆、麦肯锡大量的数据库，也可能是通过因特网。收集、过滤、分析资料是新的咨询顾问练习得最多的技能。
结果，麦肯锡人掌握了许多启动研究的技巧。你也可以运用这些技巧去发现你自己的商业问题的答案。
2) 不要做重复的工作（第二部分）
不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的人已经注意到了同样的问题---弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它浪费在重新发明轮子上!
3) 特殊的研究秘诀
利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。
在我进行关于此书的研究时，我曾拜访过数十位前麦肯锡顾问。在系统地回答我的特殊问题时，他们同时还给我讲了许多在麦肯锡生活的不同方面取得成功的秘诀和技巧。下面就是使得你的研究更富成效的一些秘诀：
从年报入手
如果你想在公司里尽可能快速地前进，处于第一位的机会就是年报。年报很容易得到（现在许多公司都在网上发布年报），而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。
当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的"股东信息"或"董事长评论"。只要你仔细地阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量内容，比如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定的战略。一般你还会快速地测览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。深入研究年报，你会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息，其高级管理人员都是些什么样的人，公司的办公和生产设施的地点。然后你就可以钻研这些数字了。公司的年报会让你的研究迅速启动。
找出暴露出来的东西
在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资料之后，要找出暴露出来的东西——那些特别好或特别差的方面。（类似于找到关键点深入研究）
找出最佳经验
有句老话，无论你干得有多么出色，总是"山外有山，天外有天"。这一点无论是在商界还是在其他什么地方都是一样的。因此，找出这一行中目前的业绩最佳者，然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效药。
撰写：谦启咨询团队
编辑、排版、校对：小谦
主编：陈勇
出处：谦启管理评论
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