使命、愿景、价值观这个东西的确是吸引人的关键。你如果要想（在你原来的）在你的格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。
战略制定的前提
就是战略是基于你对未来的判断的。所以愿景是你战略制定的前提。愿景错了，战略一定错了。那愿景怎么去做？
第一个，你一定要在最前沿。
第二个，就是多想，不能傻干。你不要告诉我他们做了，你就要做，你得告诉我，我们为什么要做？就是你得去想背后的原因到底是什么？”思考也是一个手工活，你想得越多，慢慢的你就会比别人想得多一点，然后你能看到别人看不到的一些问题，所以要有想的时间。
战略是什么？
战略不是董事长脑子里头的想法。这个很关键。战略是VP至少能开口说出来的那张图。
战略发展的三个阶段
“战略尝试期”是一定要允许混乱的，包括大家刚才讲的，战略讨论的时候谁参与，这个时候基本谁都在参与，有一嘴说一嘴，因为大家谁都看不清楚，这个时候混乱统治一切，不要怕乱。这个时候你在做很多尝试，本质上你在做实验，很多时候是由下而上。
但是这个时候怎么不乱得失控，靠的是愿景，愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。怎么做？就去试，试错，试这个，试那个，试到最后发现，战略成形期大概这个方向是对的。
这个时候开始要控制混乱，开始收了，那么这个时候要的是共识，“战略共识”。本来三个团队去试三个方向的，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，这条路是对的。这个时候大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢。这是一个共识期，这个时候要落到战略，就是我刚刚讲的要写在纸上，高管大概都一致的这个战略，这个时候不再是一个简单的思考，开始成体系地讲清楚我的商业模式是什么，我要怎么做，关键的点是什么。
这个时候开始需要互动了，就是至上而下跟至下而上这两个要在中间碰了。上面的人要花很大的力气去收去拢，去共识跟建设。这个时候很重要，这个时候老大是不能脱手的。很多时候企业出问题是这个地方老大脱手太早，他觉得理清楚了可以放了，但其实很少有人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。
老大跟高管能放手的时候是 “战略扩张期” 能放手，这个时候模式已经成形，要的是聚焦，要的是效率，要的是纪律性，这个时候可以至上而下，指哪打哪，可以有很具体的KPI。因为我也知道KPI是什么，KPI一清楚，执行就很简单，这个时候你可以放手。
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