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复工、复产，不等于复需求
其实，早在一个月、甚至两个月前，很多企业就已经陆陆续续开始复工、复产了。
但是此次调研报告中，却有这样一个数据：有80%多的企业，受到疫情影响，1/4受到严重影响。
那这些企业，在疫情中面临的最大挑战是什么呢？其中最大一个难题是——需求量萎缩。
其他2-4名分别为：现金流风险、行业价格战、以及产品动销难。
值得深入思考的是，在疫情后整个外部环境、行业竞争格局、消费者需求状况几乎都发生了重大变化的情况之下，依然有41.25%的企业选择“维持原计划”予以应对。这种看似保守的战略却面临着巨大的风险：疫情后企业原有的战略可能会和新的消费需求无法实现有效连接，从而掉入“刻舟求剑”式的复工复产陷阱。
也就是说：复工、复产不等于复需求。
如果没有需求，或者说市场需求不足，单纯地复工、复产，并不能挽救企业。但是我们也欣喜地看到，有近11%的企业在疫情后逆势上扬，这又如何解释呢？企业又该如何破解危机呢？
君智的看法是，需求其实就像一座冰山，分为两面：一面是“显性需求”，就像冰山的上面；另一面是“隐性需求”，就像冰山的下面。
疫情冲击下，企业的外部环境已经发生了巨大变化，“冰山上的需求”也会相应萎缩，这是大家都能意识到的结果。但实际上，消费者需求也可能发生了“漂移”。
一些企业家总是抱怨，始终“漂移”的消费者越来越难以琢磨。实际上，问题出在企业而不在消费者，因为“漂移”是相对的，与其说是消费者发生了“漂移”，不如说企业仅是在原地踏步。在这种情况之下，企业如果采用“刻舟求剑”式的复工复产，所付出的努力很可能会“脱靶”。
疫情后，对于企业家要把握的是“冲击带来的变量——市场端、消费端、竞争端”和“隐藏的不变量——品牌对顾客提供了独特的价值，激发隐性需求。”
市场是需要企业去创造出来的。德鲁克说：“创造顾客是企业的基本职能。”
所以说，你就是要去链接新知识，去挖掘“隐性需求”，让自己的价值去与顾客“适配”。
事实上，在社会不确定性增加的情况下，会衍生出很多新需求。“隐性需求”的量，要比“显性需求”大很多。
比如说，2020年新冠疫情发生后，雅迪发现，随着全国大多数地区复工，消费者出行因担心公共交通人流密集致感染风险增高，将更倾向于选择私人化交通工具。
此外，城市较乡镇人口密集度更高，出行需求更旺，而电动两轮车则能承接城市主流人群的出行需求。为此，雅迪启动安心出行推广活动，加强新国标电自产品研发，凸显电动两轮车绿色安全价值，致力于撬动原本没有购买计划的主流人群，从而积极抓住出行需求的变化进入主流。
这就是挖掘了大变局中的“隐性需求”。
君智给企业的建议是：
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