关于作者
吉姆·柯林斯，斯坦福商学院的学者。
杰里·波勒斯，斯坦福大学的副校长、教授。
关于本书
《基业长青》这本书出版于1994年，来源于两位作者的一个长达6年的研究项目。书中汇集了《财富》《公司》等杂志500强的公司排行榜中，18家伟大而长盛不衰公司的经典案例。这本书一出版就火了，迅速登上美国经管类畅销书榜，连续6年稳居《商业周刊》的畅销书排行榜，被媒体评为“世界上每一位 CEO、经理人和企业家都应该阅读的书”。
核心内容
创办一家高瞻远瞩公司，伟大的构想或者伟大的领袖都不是重点，公司本身才是最重要的创造物，这是一个非常重要的基本理念，也是高瞻远瞩公司的根本。
一、拥有一个“伟大构想”和伟大领袖，都不是高瞻远瞩公司优于对照公司的原因
高瞻远瞩公司不像对照公司那样靠“伟大构想”开创事业生涯，甚至不能像对照公司那样旗开得胜。但是，就像龟兔赛跑一样，长距离赛跑的胜利属于起步慢的乌龟，而不是兔子。
【案例】
1937年惠普公司在创办时，两位创始人只有20岁出头，刚毕业，没有多少商业经验。当时，他俩只有大约500美元的资本，他们对公司要做什么产品，没有明确的概念，也没有什么伟大的梦想。可以说，他们是“地地道道的机会主义者”，只要能赚钱，他们什么都做。直到20世纪40年代初得到了一个战争时期国防领域的合作大单，公司才大有起色。惠普的经历让“公司起源于一个伟大构想”的神话遭到了沉重打击。
而惠普公司的对照者——德州仪器却恰好相反。在1930年创立时，德州仪器公司已经有一种非常成功的创业产品了，它的创办人当时就有一个“伟大的构想”，就是要利用这个特别的产品和市场机会，在某个领域成为第一。后来，德州仪器公司确实成为“第一家独立经营、制造探测油田的地震仪的公司”。可见，德州仪器公司确实是根据一个“伟大的构想”创立的，但它却在长跑中，整体地位落后于惠普公司。
此外，从伟大领袖的角度来说，这些高瞻远瞩公司的历史中，确实有很多重要的 CEO，但他们大都是专心致志地建构一个伟大而持久的组织体系，却并不刻意成为伟大领袖。
【案例】
如果提起20世纪最伟大的企业领袖，你能想到威廉·麦克奈特吗？相信你和大多数人一样，对麦克奈特知道得很少，甚至一无所知。事实上，到1993年为止，麦克奈特的名字还没有列入《财富》杂志“全美企业名人录”，很少有文章提到过他。即便是本书的两位作者，在开展这项研究前，也根本没有听说过他的大名。可是，麦克奈特却领导了52年的公司，这家公司就是备受尊崇的明尼苏达矿业制造公司，也就是3M公司。3M公司很有名，而麦克奈特却不像公司这么出名。
事实也证明，麦克奈特本身并不是一个魅力型领导。20岁左右，麦克奈特就已经开始在 3M 公司工作了。他先后担任助理簿记员、成本会计员和销售经理。1914年，年仅20多岁的麦克奈特被 3M 提升为总经理。可见，麦克奈特是 3M 公司自己培养、选拔出来的领导者。在已有的材料中，找不到他拥有高度魅力型领袖风格的证据。在 3M 印发的公司史资料中，提到麦克奈特将近50次，但只有一次谈到他的个性，还只是描述他是个“轻声细语、彬彬有礼的人”。
麦克奈特带领3M从最初的失败走向了成功。他不希望公司的演进和扩张只靠自己一个人，他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织。在这样的理念下，他创立了 3M 的第一个实验室，建立了研发新产品的机制；他给大家自由，鼓励大家自主创新；他建立了进化式的程序制度，促成了许多新产品的出现，比如，思高牌胶带。在 3M 公司的整个历史发展中，麦克奈特确实发挥了非常重要的作用，但他也只是其中的一小部分。
在麦克奈特之后，3M 公司还出现了很多代创意十足的 CEO。他们都是从 3M 公司内部成长起来的，都是 3M 公司的产物。但正是他们一代一代地创造了 3M 公司这个组织体系，而这个组织又吸引、留住、开发、培养、选择了他们当领袖。所以，3M 的绝妙之处，在于他们创造了一家公司，一部突变机器，不论谁来当 CEO，3M 都会继续演进。这家公司有着无数配合良好的有形机制，可以刺激公司持续不断地进步。
二、该如何创建一家高瞻远瞩公司
你需要花较少的时间来思考特定的产品线和市场策略，而需要多花时间来思考组织设计。只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。所以说，公司才是终极的创造。这个组织扎根于一套永恒的核心理念，组织体系的各个部分、各种机制能够围绕核心理念运转顺畅、并协调一致；这个组织能够为利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以长盛不衰。
【案例】
提起迪士尼，你肯定会立刻想到白雪公主、米老鼠、唐老鸭、迪士尼乐园等那些熟悉的卡通人物和代表形象，它们清晰而又明确。而提到哥伦比亚电影公司，你能想到什么呢？是不是什么都想不起来？为什么会有这样的差别？
因为迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼在构建迪士尼的时候，注重未来公司的发展和整体提升。在沃尔特·迪士尼的一生当中，他对于公司的发展和公司能力的提升，都付出了相当多的心血。
20世纪20年代末期，他付给创作人员的报酬比自己领的薪水还高；30年代初期，他为所有动画人员设立了艺术班，在现场设置一个小动物园，提供活生生的动物，协助他们改善画动物的能力；他还发明了新的动画小组程序，例如故事板，并在最先进的动画科技上投资；30年代末期，他慷慨地设置卡通产业第一项奖金制度，以吸引和奖励优秀的人才；50年代时，他制订了“你创造快乐”的员工培训计划，并在60年代成立迪士尼大学，指引、培训和教导迪士尼的员工。即便是在他去世前的最后一天，他还在医院里极力思考如何用最好的方式，开发在佛罗里达州的迪士尼世界。
可以说，迪士尼创造了一个远远超越自我的机构，创造出了一个在他逝世后数十年，仍然能够在迪士尼乐园里为孩子们散播“迪士尼魔术”的机构。
而作为对照公司，哥伦比亚影视公司的创办者哈利·科恩，更注重自己的形象和影响力。他“刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。在所有大电影公司里，哥伦比亚电影公司有最高的影片出品率，主要是靠科恩的方法。”这是一位出席科恩葬礼的人的评论。本书的两位作者在研究时，找不到科恩关心员工的证据，也没有发现任何证据显示他曾采取行动、为哥伦比亚电影公司培养长期发展的能力或建立明确的公司形象。
但却有证据显示，科恩最关心的是他本人能不能成为电影大亨，能不能在好莱坞发挥庞大的个人力量。当时，科恩已经是好莱坞同时得到总裁和制片人头衔的第一人。而对于在他身后可能存续的哥伦比亚电影公司的特质和形象，他很少关心，甚至毫不在意。于是，在科恩去世后，哥伦比亚电影公司立刻陷入散漫的状态。1973年，哥伦比亚电影公司被依法强行收回，之后卖给了可口可乐公司。
金句
1. 你需要花较少的时间来思考特定的产品线和市场策略，而需要多花时间来思考组织设计。
2. 只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。
3. 公司才是终极的创造。这个组织扎根于一套永恒的核心理念，组织体系的各个部分、各种机制能够围绕核心理念运转顺畅、并协调一致；这个组织能够为利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以长盛不衰。
4. 高瞻远瞩公司能够持续不断提供优秀的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因为生产了优秀的产品和服务才成为伟大的组织的。
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