互动游戏 Command & Control
有一个互动小游戏，游戏的名字叫做「Command & Control」——
「两人一组，一人扮演老板，一人扮演员工」
游戏第一环节：在桌椅胡乱摆放的会议室里，老板通过下达前进、停、向左、向右的指令，让员工达成在 2 分钟之内行走 60 步的目标。员工在前，老板在后，员工必须严格遵循老板的指令。
游戏第二环节：在同样的会议室里，目标变成员工行走 60 步的时间减少一半，也就是 1 分钟；但是员工可以自行决定行走的路径，老板的任务是帮助员工移开容易阻挡员工行走路径的桌椅。
如果你和身边的小伙伴在办公室一起体验了这个小游戏，你可以问自己两个问题：两个游戏环节中，老板和员工的角色和职责有什么变化？目标达成的效率有什么变化？接着，再想一下，游戏环节二中的方式是不是一定效率更高呢？
先不急着下结论，接着再看一个故事——
Scrum 之父
Ken Schwaber 出生于 1945 年，他的职业生涯始于一个很特别的职业——商船经理，随后进入软件行业，开启了 40 多年的软件开发生涯。
有一次，Ken 拜访杜邦公司一位化工过程控制专家，在沟通交流中，他了解到了在化工生产过程中的两类项目：确定性项目和实验性项目。
在确定性项目中，一切项目过程阶段都已经确定，可以自动化地进行生产流程；而在实验性项目中，却充满着不确定性，需要随时通过仪表监测，实时应对并作出调整。随着更深入的实践与思考，Ken 意识到确定性项目和实验性项目也同样在软件开发领域中存在，而且在开发方法上也需要有所区别。
Ken Schwaber 在 1980 年代初期认识 Jeff Sutherland，两人后来在一个 IBM 项目的合作中进行了详尽的研究，在 1995 年 OOPLSA 大会上，第一次向全世界把 Scrum 作为正式方法提交出来。后来，Ken Schwaber 成为了 2001 年敏捷宣言的最初 17 位签署者之一，也被称为 Scrum 之父。
敏捷不是一颗银弹
好的，现在再来回想一下 Command & Control 游戏环节中的老板和员工达成目标的两种不同方式，以及 Scrum 之父故事中 Ken 意识到的两种项目类型。
对于确定性项目来说，项目需求与执行的方案都很明确，采取严厉的命令与控制，强制性地按计划执行来并尽可能地抑制变更，会有利于项目目标的达成。
建筑工程类的项目就是常见的确定性项目。
对于实验性项目而言，项目需求可能会变化，执行的方案也需要通过边试验边学习来拥抱变化，随时检查并作出新的适应和调整。复杂的软件开发项目更容易被归为实验性项目。在实验性项目中采用的这种不同于传统项目管理的方式，我们现在更愿意称之为「敏捷项目管理」。
Silver Bullet，或者称「银弹」，指由纯银质或镀银的子弹。在欧洲民间传说及19世纪以来哥特小说风潮影响下，银色子弹往往被描绘成具有驱魔功效的武器，是针对狼人等超自然怪物的特效武器，后来也被比喻为具有极端有效性的解决方法。「敏捷不是一颗银弹」（Agile is not a silver bullet）是西方提出的一个很著名的论断，它跳出狭义的软件项目管理层级，理性地提醒项目管理的从业者们，敏捷不是万能的，传统的项目管理方式也并不因为敏捷的思想风潮而变得毫无价值，重要的是人们需要根据不同的项目类型来选择对应适用的管理方法。
那么，敏捷项目管理关注的重点与传统项目管理到底有哪些不同呢？
敏捷三角形
传统项目管理常常提的项目管理铁三角，指的是范围、时间和成本这个三个直接影响项目质量的制约因素。项目管理者会尽力降低这三个因素的变动对项目的影响，并且平衡好三者的关系。而对于实验性项目来说，往往需求是渐进明确的，甚至还会随时变化，这就导致了范围、时间和成本都无法一开始就做出全局完善的计划。这时，拥有敏捷思维的项目管理者会把关注点更多地放在项目的价值和质量上，提供可交付的产品是价值目标，保证产品可靠性和健壮性是质量目标，并且希望在可接受的约束条件（范围、时间和成本）下持续不断地实现价值和质量目标。价值、质量和约束，构成了敏捷三角形。
聊到这里，有没有让你联想到近些年所谓「互联网思想」浪潮中出现的一些热词：小步快跑、快速迭代、产品增量、持续价值交付等等。这些关键词，正是敏捷思维的缩影。
当然，谈敏捷项目管理，不得不回归原本地提及敏捷宣言。
敏捷「洋葱圈」
敏捷宣言的全称是敏捷软件开发宣言（Manifesto for Agile Software Development）。2001 年 2 月，17 位软件开发领域的软件顾问和思想领导者成立了敏捷联盟（Agile Alliance），并开始定义敏捷的软件开发过程。也就是在这一年，敏捷宣言正式发表，代表了 21 世纪互联网软件开发模式的一种先进理念和价值观的建立。
著名的《项目管理知识体系指南（PMBOK® Guide）》，是 PMI 权威推出的一本项目管理指南与标准的集合，通过对项目管理五个过程和十大知识领域的阐述，提供了一个相对标准和规范的项目管理知识体系。尽管敏捷项目管理的知识体系还没有 PMBOK 那样的规范化和系统化，但是敏捷「洋葱圈」的理论可以比较形象地帮你对敏捷知识体系进行一个很好的梳理。
敏捷「洋葱圈」分为三层：
最里层，是敏捷的核心价值观；
中间层，是敏捷的12条原则；
最外层，是敏捷的实践方法，包括 Scrum、XP（极限编程）、Lean（精益）、DSDM（动态系统开发方法）、Kanban（看板）、FDD（特征驱动开发）、Crystal（水晶）和 SAFe（规模化敏捷框架）等等。
对于敏捷和敏捷项目管理知识的学习，由外到内从实践方法到原则，再到价值观，就像剥洋葱一样，一层一层地逐步接近核心。
敏捷项目管理知识体系规范化的最新进展是，在计划将于 2017 年 Q3 发布的《项目管理知识体系指南（PMBOK® Guide）》第六版中，将会包含更详细的敏捷信息及其他迭代实践、 敏捷及其他实践信息在每个知识领域章节经常用于适应型环境以及有关敏捷和迭代实践的《项目管理标准》附录。
这里推荐一个书单，希望对你更全面地了解敏捷项目管理能有帮助。
《敏捷估计与规划》 作者：Mike Cohn 出版社：清华大学出版社
《用户故事与敏捷方法》 作者：Mike Cohn 出版社：清华大学出版社
《精益—敏捷项目管理：实现企业级敏捷》 作者：Alan Shalloway、 Guy Beaver、James R. Trott 出版社：电子工业出版社
《看板方法:科技企业渐进变革成功之道》 作者：David J. Anderson 出版社：华中科技大学出版社
《敏捷项目管理：创造创新产品》 作者：Jim Highsmith 出版社：清华大学出版社
《敏捷回顾：团队从优秀到卓越之道》 作者：Esther Derby、Diana Larson 出版社：电子工业出版社
《如何构建敏捷项目管理团队》 作者：Lyssa Adkins 出版社：电子工业出版社
《软件项目管理与敏捷方法》 作者：Michele Sliger、Stacia Broderick 出版社：机械工业出版社
《有效的项目管理:面向传统、敏捷、极限项目》 作者：Robert K. Wysocki 出版社：电子工业出版社
最后，和大家分享一下项目管理人两种敏捷的状态——
to do 和 to be
简单来说，一种是运用敏捷项目管理在工作业务中进行实践，也就是「to do」的状态；另外一种是除了实践之外，还能将敏捷植入到考虑问题的思维中去，即「to be」的状态。
如今，敏捷的发展已经远远超出了敏捷宣言发表之初的领域，从软件开发到市场营销，从团队文化到企业运作，从方法上升到思想，等等等等。不追求形而上的伪敏捷，培养用敏捷思维来做人处事的意识，拥抱变化而非固守计划，与人协作共事而非仅仅合作共利，快速试错并持续不断地创造价值。
相信「to be Agile」，一定会让你受益匪浅。
部分素材来自于 PMI-ACP 培训的学习笔记。
作者：Teambition 陈熙
网友评论