产品经理是什么？产品经理其实像心理治疗师，要有全景思维和整体观念，而不是局限某个地方。
一、以为原型就是页面 产品也是，如果你的原型图中只有诸如个人页、 首页、分享页等页面，那UI同学一定会轻蔑的说“你真的好不专业”（当然如果她这么说还是件好事），如果UI同学因为忙碌或者干脆懒得管，那么我们可怜的新手PM就需要在前端和UI之间来回跑。因为对前端来说，只给主要页面相当于人只有手和脚，无数的状态、跳转、提示，他都会问你要。 一个典型的例子是：我初次写的某产品Android端原型图，有27个页面，增加了遗漏的部分后，几乎翻了一番，达到了52个。 对新手PM来说，最容易遗漏的主要是： （1）弹窗，包括居中式和下拉式。 （2）toast，即一闪而过的提示。 （3）状态，包括空状态、编辑状态、按钮状态。 空状态：即服务端暂未返回信息的状态。 编辑状态：主要用于文字和图片的输入框。
二、PRD就是原型图 以某产品的重置密码页为例，同样的页面。 （1）新人产品经理 （2）富有经验的产品经理 我们可以发现，新人PM常见的错误就是：但见树木不见树林，同样的框，新人看到的是输入（用户视角）；老人看到的是置底文案、编辑状态、报错状态和提示文案（开发视角）。 在写PRD过程中，一个比较好的办法是：在头脑中构建思维导图，就是QA们常用的case，形成思维习惯。如： 另外，保存常用的逻辑也是一个很好的办法。
三、能说会道的程序员一定是好帮手 错！实际上对产品经理来说，腼腆的RD更不容易拒接需求。善言的研发同学，很多时候都会对产品功能提出自己的想法，这固然可以起到review需求的作用，但在拥有正规流程的公司，产品的需求都是经过内部讨论、公司评审的。 也就是说，PM如果在研发阶段同意了RD的想法，就得退回内部讨论，更不用说公司评审了。所以默默开发的研发同学，对产品经理来说其实更为友好。
四、产品外包做甲方真的很爽 由于开发资源的普遍不足，很多运营需求或是非核心业务都有可能外包，第一次接触外包的同学在某一刻可能会觉得——“世上只有外包好，公司的RD像块宝”。 没错，由于甲方的强势，作为乙方的外包常常是有求必应，但基本上是“有需求必应付”。大型的公司，比如：有些公司都有自己的代码规范，外包团队做的产品往往是表面上看起来可以，其实研发接手后基本上是要推倒重做。更多的情况是：表面上也不可以，除了代码规范，UI也是有规范的。 所以选择外包真的要慎重，钱不是核心的因素（反正不是PM的钱），重做和修改的时间成本、沟通成本，真的会要了老命。
五、和交互、UI互怼就是浪费时间 大错特错。 在这里我也要反省自己，很久以前我就是抱着这种想法，很多公司的UI不参加需求评审，她们只是被动的接受leader分配的需求，所以PM常常需要，在需求安排到某个UI设计师后再讲一遍产品的使用流程，UI就会提出很多质疑和自己的想法。 这个时候我们PM只需要坚持一点，功能不变，形式可以听UI的。术业有专攻，千万不能觉得UI只是画个图，要知道，央美的毕业生确实是比复旦心理系的同学更懂设计。 我们以我做的一款产品为例： （1）红框：阅读捐时间的入口 产品设计的初衷是弱化捐时间的概念，突出捐款，所以我把它放在右上角，以button的形式展现；而UI的终稿以“＞”的icon呈现，不仅在美观程度上优于button，同时保留了公益金数量这一重要的信息，对用户的打扰也降低到最小。 （2）绿框：感谢卡片的展示 我设计的初衷是荣誉的展示与卡片的收集，而我们的UI同学创造性提出：只展示最近的一条感谢卡片中的文案，加上勋章的标志，每次捐款都有更新。是不是比我的高明许多呢~ 最后，这两个修改都出自头条UI规范评审会的资深设计师，如果你产品的UI还是新手，那还是可以怼一怼的…..
六、产品、运营，冤家路窄 我的上一个leader，前某BAT的产品负责人CB，怼的最凶的就是运营，经常是劈头盖脸的怼。 确实，运营作为业务方总是会有各式各样的需求（有些还很奇怪），但这些需求，根据喵喵的经验，真的是很容易拒绝的。因为运营在流程上没法直接对研发提需求，要记住，你是产品经理，所有的需求都需要经过你。实际上如果相处的好，运营真的可以成为PM的好伙伴，而且是最好的伙伴之一。 那么运营同学在哪几个方面可以有效的帮助产品经理呢？ 首先是对外交流，比如：我做的某款产品，线下的支持是产品成功的基础，同部门的运营同学就很给力的拉到了两个地方政府和企业的赞助。 其次是开会怼人，是的，总有一些隔壁部门的傻逼试图挑战你的底线，一个强执行力的运营（比如：我的好伙伴），完全可以替代你开会怼人；还有是文案图片，这是个很琐碎的活，RD总是需要文案和图片，如果产品经理太忙抽不开身，那就交给运营吧（真的开心）。
七、一切以PRD为准 这是说给自己听的…..以我经验来看：各部门看的文档与PM的预期不同是一个常见的问题。 我之前在的望京某公司，交互设计师看PRD，UI看交互稿，RD看UI稿，QA看交互稿，三个文档稍微有差别就会引起混乱。所以，更好的流程是：PM出原型图——交互设计讨论修改——UI设计讨论修改——PM根据UI图修改PRD——前后端根据PRD和UI图开发。 PM根据UI图对PRD的二次修改，是重要且不可省略的一步。
八、开发会议只要具体人员参加，不用叫上老大 不是的，无论是自己的leader还是研发的leader，都不喜欢被排斥在开发进程之外，他们可以不参加具体的工作，但绝不能不知晓工作的进度，这不仅是心理上的考虑，更是管理上的要求（研发和UI的老大都需要评估手下员工的工作量）。 我就因为在一次开发会议中，只叫了上一期的前端、这一期的前端同学，忽略了他们俩共同的leader，后来被这位leader当面怼掉了一个需求，真的是吃了大亏。比较好的办法是邮件抄送，要开沟通会议时先拉群，对方leader如果不能到场，自然会协调时间或礼貌的回应，所以不管是小头目还是大领导，都需要进行及时的信息跟进。 九、没有说服自己就贸然答应或添加的需求 没有说服自己，就没法说服别人，产品经理作为需求的中枢、汇总点，会收集到无数的来自业务的需求，当然自己也会产生很多好的点子。 假如你的leader提出一个需求，你很顺从的把它添加进功能里，如果这一需求存在疑问，那么产品评审会、交互设计、UI设计、前后端开发，每一个过程中都有可能会对这个功能提出质疑。如果你没有说服自己，又怎么能面对别人的质疑。 所以对于需求，要不就合逻辑、有场景、或是业务流程的天然组成部分，否则你就必须考虑拒绝或延期。我遇到的典型例子是：老大让在某个位置加跳转button，结果UED评审时，几位UI设计师纷纷质疑，我无法自圆其说，最后反复协商修改了呈现形式，这一功能才得以保留。 十、沟通工具好于当面沟通 错。腼腆的同学，如果又是非技术出身，其实不太适合做产品经理，很多开发的细节，RD、UI都需要和产品经理确认。我们这个时候如果太多的依赖沟通工具，实际上会耗费更多的时间——很多涉及逻辑的问题需要在产品上直接展示，在沟通工具上根本讲不清。 RD和UI作为后来的参与者对上一期项目或者这一期的功能总会有不清楚的地方，而产品经理才是熟悉产品功能细节和业务全流程的人。 此外，当面沟通还有促进感情的作用，毕竟“熟悉产生好感”（侯玉波《社会心理学》），只有好的研发兄弟，才会在周六来公司和年轻的产品经理一块加班。
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